Is het glas halfvol of half leeg? AI vs HRO

Vanmiddag was er een goede bijeenkomst, over twee schijnbaar ver uiteenlopende manieren om kwaliteit te verbeteren. Aan de ene kant is dat Appreciative Inquiry (AI), een benadering die ervan uitgaat dat je het meeste resultaat boekt door aan te sluiten bij de beleving van de mensen en de sterke punten daarvan verder te benutten. Aan de andere kant High Reliable Organizing (HRO), een benadering om ernaar te streven dat iedereen zó alert is dat het onverwachte wordt verwacht en op die manier ook de laatste fouten worden voorkomen.

Een paar sterktes van AI:

  • draagvlak: dat is er per definitie
  • motivatie: mensen doen immers liever waar ze goed in zijn
  • energie: van dingen doen waar je goed in bent, wordt je niet gauw moe

Een paar sterktes van HRO:

  • betrouwbaarheid: het doel van de methode
  • perfectie: HRO is er vooral voor dingen die al bijna altijd goed gaan, maar waar de consequenties zeer ernstig zijn als het toch fout gaat (vliegtuigen, luchtverkeersleiding, scheepvaart)
  • cultuur: de mensen en de organisatie hebben een cultuur waarbij zij er zeer sterk op gericht zijn om de maximale veiligheid te bereiken

Uiteindelijk kwamen we tot de slotsom dat beide nodig (kunnen) zijn, maar dat de context bepaalt welke benadering het meest effectief zal zijn. Van piloten zie je liever niet dat ze alleen de dingen doen waar ze goed in zijn, en bij het vinden van nieuwe markten of producten heb je meestal geen behoefte aan waterdichte checklists.

Bij AI is het doel maximale vooruitgang, er is geen absoluut doel, bij HRO is het doel per definitie 0% fouten.

Een bijzonder, tot nadenken stemmend, onderzoek wees uit dat bij de wiskundeles, jongens beter zijn in meetkunde dan meisjes. Maar als dezelfde opdrachten gedurende de tekenles worden gegeven, is de verhouding net andersom. Kennelijk is kennis afhankelijk van context en impliciete verwachtingen.

Wat ik me verder ook realiseerde was dat er bij AI eigenlijk wordt gebouwd op de energie van de emotie (liefde, betrokkenheid, ambitie, succesbeleving), en bij HRO op de energie van het verstand (rationeel analyseren, vooruitkijken en voorspellen, scenario’s afwegen). Ook dat geeft aan dat in een gebalanceerde oplossing voor een gegeven vraagstuk beide een rol kunnen spelen, waarbij de context bepaalt waar die balans precies ligt.

Het was heel leuk om de confrontatie van deze ver uiteen liggende benaderingen bij te wonen en er al doende diepgaander kennis mee te maken. Het is nu veel meer invoelbaar. Het geeft weer meer opties om naar een gegeven situatie te kijken. Ik vergelijk de verschillenden methoden wel eens met gekleurde brillen. Daarmee kijk je gefilterd naar een situatie en kun je dingen onderscheiden die je zonder filter moeilijker kunt zien. In die zin ben ik vandaag thuisgekomen met twee nieuwe, verschillend gekleurde brilletjes.

Aad

Advertenties

Tevredenheid is een keuze

Een “boterham met tevredenheid”. Velen van de babyboomgeneratie of daarvoor zullen die term misschien herkennen. Het is een begrip voor mensen die weinig geld hebben en het zich niet kunnen veroorloven om voor beleg op alle boterhammen te zorgen. En dan eet je soms een sneetje zonder beleg: een “boterham met tevredenheid”.

Ik schrijf deze post naar aanleiding van een artikel in de zomereditie van Slow Management (nummer 17). De zomereditie? Ja, ik heb even moeten wachten tot het zomer was, maar nu, op 25 september 2011, is het dan zover. In de tuin zittend, het gezicht vol in de zon en met een mousserende rosé onder handbereik, heb ik het artikel gelezen over een interview met Micael Dahlén (Stockholm School of Economics). Deze sympathieke Deen vertelt over zijn boek, waarin hij een helder beeld schetst van de huidige (consumptie)maatschappij. Een aantal opmerkingen die uit zijn mond kunnen worden opgetekend:

  • de beurswaarde van een onderneming wordt meer bepaald door de reclame dan door de producten die de onderneming maakt
  • mensen kunnen niet langer dan 3 maanden tevreden zijn met wat ze hebben, dan moet er iets anders, iets beters komen
  • het geluk van mensen wordt meer bepaald door wat mensen verwachten te krijgen, dan door wat ze hebben
  • geluk is steeds makkelijker te krijgen, omdat we steeds meer kunnen krijgen, maar voor een steeds kortere tijd

Dahlén gebruikt hiervoor de aanduiding Nextopia, tevens de titel van het boek dat hij heeft geschreven. Ook onderhoudt hij een blog met deze titel. Zoals hij zelf zegt:

(zie ook een aantal andere video’s van Micael Dahlén)

Ik denk dat Dahlén het goed ziet: het verlangen naar het geluk van straks is de drijfveer om steeds meer te realiseren. Bedrijven zoeken naarstig om te kunnen voorzien in de behoeften van mensen die nog niet vervuld zijn, maar die wel binnen handbereik kunnen komen. Het is als de wortel die de ezel motiveert om de kar te trekken. Producten ontwikkelen waar mensen verlangen naar hebben of krijgen, dáár gaat het om als je een succesvol bedrijf wil zijn. Simpel gesteld: succesvolle bedrijven zorgen voor een goede economie. Die goede economie betekent dat we een goede baan kunnen hebben, waardoor we kunnen we kopen wat we zo graag wilden hebben. Daarmee is de cirkel rond, want dat verlangen willen realiseren was nu net de aanvangssituatie.

Wat zou er gebeuren als we tevreden zouden zijn met wat we hebben? En dan bedoel ik met wat we nu hebben. Tevredenheid verstoort de redenering achter de waarneming van Dahlén. Stort de economie dan in? Immers (weer simpel gesteld): als we tevreden zijn hoeven we niet zoveel nieuwe producten meer, dan gaat het dus slechter met de bedrijven en slechter met de economie. Dan verliezen mensen hun baan misschien wel en kunnen ze niet meer kopen wat ze zouden willen hebben.

Maar … het uitgangspunt was toch dat we tevreden zijn met wat we nu al hebben?

Dahlén verwoordt prima dat ontevredenheid een (de?) energiebron van onze economie is, de psychologische motor die alles aandrijft. En volgens mij zouden we dat niet moeten willen. Waarom kiezen voor het mogelijke geluk van morgen als we nu al kunnen kiezen om tevreden, gelukkig te zijn? Misschien is het tijd om vaker een “boterham met tevredenheid” te eten, in overdrachtelijke zin: vaker proberen tevreden te zijn met, te genieten van wat we nu hebben. Dan kiezen we ook voor het geluk van het nu. Te beginnen als een soort statement. Tevredenheid: omdat het kan.

Aad

Kleurverandering, of niet? (1)

Léon de Caluwé en Hans Vermaak hebben (een aantal jaren geleden al) in hun boek “Leren Veranderen” een indeling gemaakt in vijf kleuren, om onderscheid te maken in een variëteit van aspecten (zoals gedrag, interventies, problemen, woordgebruik, ontwikkelingen) rondom (organisatie)verandering. De kleuren reflecteren verschillen in manieren om betekenis toe te kennen aan wat we doen en wat we waarnemen. De kleuren geven daarmee extra ‘taal’ om te communiceren over organisatie, management en verandering.

Nothing endures but change.
Heraclitus (540 BC – 480 BC), from Diogenes Laertius, Lives of Eminent Philosophers

Ik weet nog dat ik kennis maakte met de kleuren tijdens een INK-congres in Den Haag. Ik deed de kleurentest bij de stand van Twynstra en Gudde en ik bleek hartstikke blauw te zijn. Ik wist toen niet echt wat dat inhield, maar het fascineerde me wel. Ik vond  het eigenlijk ook niet zo leuk want ik wilde (natuurlijk) niet in een hokje passen, zeker niet in een hokje dat door iemand anders bedacht is. Als het me nu gevraagd wordt, moet ik bekennen dat ik toen in de stellige overtuiging verkeerde dat het mogelijk was op een ingenieursachtige manier een organisatie in te richten. Enigszins zoals bij systeemontwikkeling volgens het V-diagram: Je moest zorgen dat je goed wist wat je wilde bereiken (decompositie –> visie), goed de huidige situatie kennen (definitie –> beleid), en vervolgens elk element dat je wilde bereiken realiseren en tot één organisatie maken (implementatie –> planning) en vervolgens testen (verificatie –> control). Niet dus. Er zijn véél meer dimensies die belangrijk zijn.

Move out of your comfort zone. You can only grow if you are willing to feel awkward and uncomfortable when you try something new.
     Brian Tracy

Toch heeft dat ene moment me uit balans gebracht en heeft het iets bij mij in gang gezet, namelijk om steeds vaker de vraag te stellen of  ‘dit het nu is’. Meestal niet uit eigen beweging, maar door gebeurtenissen die de relatief stabiele situatie verstoorden. Dit blijkt kennelijk telkens weer nodig om een ontwikkeling door te kunnen maken. Ik vind het leuk om over die ontwikkelingen een aantal stukjes te schrijven en te reflecteren op hoe dit allemaal verlopen is. Misschien dat jullie hierin iets herkennen of dat het jullie op een andere manier helpt. Ik hoop ook dat er reacties komen waardoor het gesprek nog verder verdiept. Als het te ‘blauw’ wordt, hoor ik het ook graag, ik zet dat blauwe petje maar al te reflexmatig weer op en dat is nu net niet de bedoeling van de blog…