De paradox van de rigide prestatiemeting (Mark Pen)

Prestatiemeting is een overgewaardeerd principe.

Ik kom hierop naar aanleiding van het verkorte artikel in Sigma (nr. 5, okt 2011) van Mark Pen met bovenstaande titel. Zie ook deze link.

Waarom is prestatiemeting overgewaardeerd? Omdat het lijkt te impliceren dat prestaties meetbaar zijn. Maar niet alle prestaties zijn meetbaar, en de meetbare prestaties zijn bepaald niet altijd de belangrijkste prestaties. Het artikel van Pen gaat in op een onderzoek van de outputfinanciering in de academische wereld en daaruit worden duidelijk conclusies getrokken. In mijn woorden:

  • Prestatiemeting heeft vooral waarde als het symbolisch blijft, omdat er veel compenserende mechanismen in werking treden als aan de meting teveel consequenties worden verbonden. Die compenserende mechanismen halen het oorspronkelijk doel onderuit. Maar die symbolische waarde is wel degelijk belangrijk.
  • Prestatiemeting heeft maar weinig invloed op de groei van transparantie
  • Prestatiemeting draagt maar weinig bij ter stimulering van rationele besluitvorming
  • Prestatiemeting als het totaal van het ter beschikking staande budget vaststaat, leidt tot een ‘ratrace’ en tot ‘prestatieinflatie.

Het zijn conclusies die volgens mij veel breder geldig zijn dan alleen de outputfinanciering van academisch onderzoek. Een leuke uitdaging voor ons kwaliteitskundigen om resultaatgerichtheid na te streven zonder in de bewaking daarvan mechanismen op te wekken die de doelen ervan tegenwerken!

Aad

Advertenties

“Plezier beleven aan taaie vraagstukken”, van Hans Vermaak (2009)

In 2009 is er volgens mij een bijzonder boek uitgekomen: Plezier beleven aan taaie vraagstukken, van Hans Vermaak (what’s in a name….). Een boek van ruim 600 pagina’s geeft misschien op het eerste gezicht een grotere associatie met ‘taai’ dan met ‘plezier’. Maar de titel is een goede vlag, die lading dekt.

Het boek gaat over ‘taaie vraagstukken’, wat betekent dat er ook vraagstukken zijn die buiten de scope van het boek vallen, de ‘tamme vraagstukken’. Tamme vraagstukken zijn opgaven die een organisatie goed kan oplossen met de bestaande manier van werken. Daar is niets mis mee, maar – om in de termen van Hans Vermaak te blijven – daar beleef je niet zoveel plezier aan. Taaie vraagstukken zijn onderwerpen die in het hart van de organisatie zitten en waar een gevoel bij bestaat dat er verbetering moet worden bereikt. Maar waar ook de ervaring is opgebouwd dat het niet ‘lukt’. Wat maakt nu dat er onvoldoende succes is? En wat kun je daar dan aan doen? Dit is het thema van het boek.

Vermaak werkt het thema uit door werkingsmechanismen te benoemen die enerzijds succes belemmeren (fixerende variant) en anderzijds belemmeringen kunnen wegnemen (speelse variant). Met enig gevoel voor symmetrie worden 12 werkingsmechanismen benoemd en uitgebreid toegelicht, zowel in de optredende fixaties als manieren om die te doorbreken. De fixaties zijn telkens als ‘bipolaire’ toestanden beschreven, vaak de gevolgen van het doorschieten in gegeneraliseerde waarheden. Een elektrotechnicus (waarvan ik er één ben) zou zeggen: flip-flopgedrag.

Opvallend daarbij is dat het doorbreken van de fixerende mechanismen gepaard gaat met een bepaalde ‘lichtheid’ en daarom is ‘speelse variant’ ook een goede benaming: het geeft aan dat je niet alles onder controle hebt, maar dat je door goed op te letten, meervoudig te kijken en snel en slim te reageren wel degelijk belangrijke invloed kunt hebben op het onderwerp. Maar je moet als organisatie, veranderaar, dan wel het fixerende gedrag durven loslaten. Dat is vaak moeilijk want de fixerende mechanismen zijn vaak het gevolg van wat als de organisatie als een houvast ziet, gestoeld op wat Vermaak ’onbetwiste waarden’ noemt. Een voorbeeld: ‘eenheid’ (van visie, beleid, gedrag, mening) klinkt als een groot goed. Het geeft het beeld van samenhang en harmonie, maar het heeft als logisch gevolg dat variëteit verdrongen wordt, die juist essentieel is om nieuwe benaderingen te vinden voor taaie vraagstukken.

“Handel door niet te handelen, proef wat zonder smaak is, zie het kleine als groot, het weinige als veel. Stel integriteit tegenover haat.” -Lao Tse (600 v. C)

Werken aan verbeteringen in taaie vraagstukken betekent vaak dat je verkeert op de rand van het paradoxale: dingen combineren die uit verschillende paradgima’s voortkomen; zaken verbinden waar een aanzienlijk spanningsveld tussen is. Het boek van Vermaak is daarmee geen receptenboek voor moeilijke problemen, maar wel een ‘bemoediging met handvatten’ om met taaie vraagstukken aan de slag te gaan. En het leuke eraan is dat je door je te verdiepen in taaie vraagstukken, niet alleen aan zinvolle onderwerpen werkt, die er voor een organisatie werkelijk toe doen, maar al doende ontwikkel je ook jezelf.

“De waarheid klinkt als haar tegendeel.” –  Lao  Tse

Voor mijzelf was het boeiende van dit boek vooral ook het paradoxale karakter van de werkelijkheid. Hans Vermaak karakteriseert dit onder andere met de uitspraak:  “Wat hoort, werkt niet en wat werkt, hoort niet”. Taaie vraagstukken los je ook niet op, je leert ermee omgaan. Juist het aspect van onoplosbaarheid is direct verbonden met de waarde van het vraagstuk voor de organisatie. En dat herkennen we niet alleen in organisaties, maar in de hele maatschappij.

Tevredenheid is een keuze

Een “boterham met tevredenheid”. Velen van de babyboomgeneratie of daarvoor zullen die term misschien herkennen. Het is een begrip voor mensen die weinig geld hebben en het zich niet kunnen veroorloven om voor beleg op alle boterhammen te zorgen. En dan eet je soms een sneetje zonder beleg: een “boterham met tevredenheid”.

Ik schrijf deze post naar aanleiding van een artikel in de zomereditie van Slow Management (nummer 17). De zomereditie? Ja, ik heb even moeten wachten tot het zomer was, maar nu, op 25 september 2011, is het dan zover. In de tuin zittend, het gezicht vol in de zon en met een mousserende rosé onder handbereik, heb ik het artikel gelezen over een interview met Micael Dahlén (Stockholm School of Economics). Deze sympathieke Deen vertelt over zijn boek, waarin hij een helder beeld schetst van de huidige (consumptie)maatschappij. Een aantal opmerkingen die uit zijn mond kunnen worden opgetekend:

  • de beurswaarde van een onderneming wordt meer bepaald door de reclame dan door de producten die de onderneming maakt
  • mensen kunnen niet langer dan 3 maanden tevreden zijn met wat ze hebben, dan moet er iets anders, iets beters komen
  • het geluk van mensen wordt meer bepaald door wat mensen verwachten te krijgen, dan door wat ze hebben
  • geluk is steeds makkelijker te krijgen, omdat we steeds meer kunnen krijgen, maar voor een steeds kortere tijd

Dahlén gebruikt hiervoor de aanduiding Nextopia, tevens de titel van het boek dat hij heeft geschreven. Ook onderhoudt hij een blog met deze titel. Zoals hij zelf zegt:

(zie ook een aantal andere video’s van Micael Dahlén)

Ik denk dat Dahlén het goed ziet: het verlangen naar het geluk van straks is de drijfveer om steeds meer te realiseren. Bedrijven zoeken naarstig om te kunnen voorzien in de behoeften van mensen die nog niet vervuld zijn, maar die wel binnen handbereik kunnen komen. Het is als de wortel die de ezel motiveert om de kar te trekken. Producten ontwikkelen waar mensen verlangen naar hebben of krijgen, dáár gaat het om als je een succesvol bedrijf wil zijn. Simpel gesteld: succesvolle bedrijven zorgen voor een goede economie. Die goede economie betekent dat we een goede baan kunnen hebben, waardoor we kunnen we kopen wat we zo graag wilden hebben. Daarmee is de cirkel rond, want dat verlangen willen realiseren was nu net de aanvangssituatie.

Wat zou er gebeuren als we tevreden zouden zijn met wat we hebben? En dan bedoel ik met wat we nu hebben. Tevredenheid verstoort de redenering achter de waarneming van Dahlén. Stort de economie dan in? Immers (weer simpel gesteld): als we tevreden zijn hoeven we niet zoveel nieuwe producten meer, dan gaat het dus slechter met de bedrijven en slechter met de economie. Dan verliezen mensen hun baan misschien wel en kunnen ze niet meer kopen wat ze zouden willen hebben.

Maar … het uitgangspunt was toch dat we tevreden zijn met wat we nu al hebben?

Dahlén verwoordt prima dat ontevredenheid een (de?) energiebron van onze economie is, de psychologische motor die alles aandrijft. En volgens mij zouden we dat niet moeten willen. Waarom kiezen voor het mogelijke geluk van morgen als we nu al kunnen kiezen om tevreden, gelukkig te zijn? Misschien is het tijd om vaker een “boterham met tevredenheid” te eten, in overdrachtelijke zin: vaker proberen tevreden te zijn met, te genieten van wat we nu hebben. Dan kiezen we ook voor het geluk van het nu. Te beginnen als een soort statement. Tevredenheid: omdat het kan.

Aad

Boek: WE-THINK — Charles Leadbeater

WE-THINK van Charles Leadbeater (ISBN 978 90 5261 734 3) betreft een beschouwing van de komst van het gemeenschappelijk denken en doen, vooral zoals dit mogelijk gemaakt wordt door de nieuwe technologie, zeg maar web 2.0.

Cover van het boekHet boek beoogt een onderbouwd en gebalanceerd beeld te geven van de mogelijke betekenis. Er is veel achtergrondinformatie verwerkt in het boek, inclusief voorbeelden van pogingen tot WE-THINK toen dergelijke woorden nog niet bestonden en de huidige technologie soms nog eeuwen in het verschiet lag. Het is wel leuk om te zien dat de basisprincipes al oud zijn: samen kun je meer dan alleen. Bekende voorbeelden van WE-THINK zijn bijvoorbeeld: Wikipedia, Sourceforge en Creative Commons.

Een leuke metafoor voor WE-THINK is het strand. Het strand is van niemand, maar iedereen mag er komen. Er is een vorm van collectieve besluitvorming over wie waar gaat zitten/liggen. Er zijn vaak een aantal algemene spelregels en er zijn mensen die – meer dan anderen – toezicht houden. En er zijn vervelende rotjochies die proberen de boel te stangen…

Leadbeater maakt ook een vertaling naar de onderneming. Wat betekent WE-THINK voor Innovatie, Consumenten, Werk, Leiderschap en Eigendom? Van “Kennis is macht” naar “Delen is kracht”. De impact die je op de maatschappij hebt wordt niet meer bepaald door wat je bezit, maar door wat je deelt: “Je bent wat je deelt”. De implicaties daarvan zijn groot.

Vervolgens de hamvraag: “Ten goed of ten kwade?”. Op drie belangrijke dimensies (democratie, gelijkheid en vrijheid) schetst Leadbeater belangrijke risico’s. Maar op alledrie deze dimensies komt hij tot de conclusies dat de wereld er beter van wordt. Misschien minder merkbaar in gebieden waar deze drie dimensies redelijk goed voor elkaar zijn, maar wel juist daar waar er nog veel te verbeteren valt. De huidige ‘Arabische lente’ is daarvan misschien wel een voorbeeld. Daar is de invloed van sociale media goed merkbaar.

Op de één of andere manier moet ik aan de Maslov piramide denken. In de zin van: moet er niet nog een niveau bij? Dat komt hiervandaan: In de prehistorie bestond de wereld voor een persoon uit zijn eigen familie of hoogstens een stam. De eerste twee niveaus van Maslov (fysiologische behoeften en veiligheid) waren dan wel zo’n beetje het maximaal haalbare. Later, in de tijd van agrarische ontwikkeling kwamen er dorpen en nog later steden met handel en culturele ontwikkeling. De sociale context werd daardoor een vanzelfsprekend verschijnsel, waarin we verwachtingen kregen over elkaars gedrag, Maslov’s niveau 3. In de groeiende democratische ontwikkelingen in de afgelopen eeuwen, zoals de komst van het stemrecht, zijn mensen ontegenzeggelijk méér gelijk geworden (met alles wat daaraan nog ontbreekt: “All animals are equal but some animals are more equal than others”). Hiermee krijgt gelijkheid en erkenning van waardigheid een algemene waarde, het is iets geworden waar je recht op hebt.

In de afgelopen decennia is er ook een algemeen gevoel gegroeid dat je er recht op hebt om jezelf te ontplooien. Soms wordt het als een plicht gezien: als je het niet doet, is het ‘je eigen schuld’. Deze uitspraak horen we wel eens uit de Verenigde Staten. In onze, meer Rijnlandse, omgeving vinden we dat we naast onze eigen ontplooiing ook nog wel iets te maken hebben met de ontplooiing van een ander. Het gevolg daarvan zijn bijvoorbeeld sociale voorzieningen voor mensen die zichzelf niet kunnen ontwikkelen en de redelijk algemene overtuiging dat we onze ontwikkeling niet ten koste van de ander (mens én milieu) willen laten gaan. Is dat omdat we het vierde niveau niet willen ontgroeien? Vinden we dat zelfontplooiing het risico van doorschietend individualisme heeft? Misschien hebben we zelfs wel een verschillend beeld bij het begrip zelfontplooiing? Of misschien komt het omdat Maslov een Amerikaan was en dus door de ideeën van de samenleving in zijn omgeving gevormd was?

Wat ook nog zou kunnen is dat we “zelfontplooiing als hoogste goed” ondertussen wel een beetje hebben gezien. De voorbeelden waar het toe kan leiden als mensen de eigen ontplooiing boven die van anderen stellen zijn immers alom aanwezig. Misschien zou je daarom ook wel kunnen stellen dat zelfontplooiing mooi is, maar dat het níet het hoogste goed is. Dat er misschien nog wel een niveau bovenop de piramide hoort dat de gemeenschappelijke ontplooiing benadrukt als een behoefte aan een betere wereld. Niet omdat dit voor de persoon of de groep wat oplevert, maar voor de mensheid als totaal. Het gaat verder dan de individuele behoefte aan erkenning en waardering, het gaat verder dan zelfontplooiing, het gaat om wereldontplooiing.

En dat is nu net waarom ik na het lezen van dit boek aan Maslov moest denken. De nieuwe media geven ons voor het eerst in het bestaan van de menselijke samenleving de mogelijkheid om eenvoudig en zonder noemenswaardige kosten wereldwijd te communiceren en samen te werken met échte resultaten. Het is opvallend dat mensen hun betekenisvolle bijdragen vaak geheel gratis leveren (er gaan zelfs ideeën rond dat we straks geen geld meer nodig hebben, dan verandert er pas wat in de wereld!). Alleen al het besef dat je ‘samen’ een verschil kan maken in de wereld, maakt dat mensen er graag zonder tegenprestatie aan meewerken. Dat betekent dus ook dat de mens hiermee in een concrete behoefte (van zichzelf, van de samenleving?) voorziet!

Dat WE-THINK deze gedachten bij mij wakker gemaakt heeft, betekent ook dat ik het met genoegen gelezen heb.

Wat vinden jullie ervan, een nieuwe verdieping óp de piramide van Maslov?

Aad van Dorp

Boek: BULLSH!T Management — Jos Verveen

Bullsh!t Management van Jos Verveen (ISBN 978 90 5261 847 0) gaat over de zin en onzin van ‘management’. Ik heb het boekje (in mijn rol van adviseur KAM) gekregen van een manager uit mijn organisatie: “Het is goed voor jou om dit te lezen!”. Op zich natuurlijk bijzonder om dit boekje juist van een manager te krijgen, maar ook erg leuk en ik heb het dan ook gewaardeerd en zie het als een kans voor verdere ontwikkeling van gedachten. Dit stukje is geen verslag, maar meer een reflectie erop.

Ik heb het boekje met genoegen gelezen en het zet me aan tot verder nadenken. Al een tijdje realiseer ik me (met vele anderen) dat de steeds maar verdergaande systematisering van de maatschappij niet ‘klopt’. Waar zit hem dat in? Worden we gedreven door de angst dat er dingen verkeerd kunnen gaan en reageren we daarop door systemen in te richten die – in theorie – ongewenste situaties kunnen voorkomen? Ik vermoed dat iets dergelijks een belangrijke rol speelt. De nadelige effecten van deze systeembenadering zijn echter vaak groter dan de voordelen. Dat komt onder meer doordat ‘systemen’ rationeel en deterministisch ingekaderd zijn, terwijl de gevolgen ervan meestal óók niet-rationeel en niet-deterministisch zijn. De gevolgen worden vaak wel voorzien maar door hun aard kunnen ze niet (goed) in een systeemontwerp worden meegenomen en wegen dan onvoldoende mee in de besluitvorming.

Een voorbeeld: je kunt op papier uitrekenen hoeveel geld het scheelt als verplegend personeel alleen doet waarvoor ze opgeleid zijn. Omdat er verschillende werkzaamheden zijn, komt er dan ook verschillend personeel aan het bed van iemand die zorg nodig heeft. Zelfs in het ideale geval dat het beoogde rendement gehaald wordt, is het gevolg dat de zorgbehoevende het als vaak een verslechtering van de zorg ervaart als er meer personen zijn die verschillende stukjes zorg verlenen. Ze voelen zich daardoor als mens minder gezien, minder gewaardeerd.

Hier is er dus een systeem ontworpen om doelmatiger te werken. Bij dit ontwerp wordt rekening gehouden met kosten en baten, uitgedrukt in een eenheid die daarvoor gebruikt wordt: geld. Het onbedoelde effect komt tot uitdrukking in iets heel anders: onrust aan het bed, verschillende personen die de zorg komen verlenen, het gevoel bij de verzorgde dat je meer object dan mens bent. Maar deze onbedoelde effecten kun je niet in geld uitdrukken en in het systeem dat over doelmatigheid gaat kun je dat dus moeilijk afwegen.

Het bijzondere is dat iedereen weet dat niet-meetbare zaken zoals liefde, aandacht, zorg, oprechte belangstelling, waardering, belangrijker zijn voor het geluk van mensen dan alles wat je voor geld kunt kopen. Daarom is het goed dat er mensen zijn die initatieven nemen als Buurtzorg Nederland waar éérst gekeken wordt naar waar het in essentie om gaat (mensen verzorgen) en daar dan de goede organisatie bij zoeken (wijkteams). In Bullsh!t Management staat deze goede volgorde centraal.

‘Management’ is een soort systematisering van het geven van leiding. Door toepassing van modellen, checklisten en standaard werkwijzen wordt beoogd om het leidinggeven te automatiseren. Een begrip als ‘klanten’ worden gegeneraliseerd totdat het ook patiënten, leerlingen, burgers omvat, met als onbewust doel om die allemaal op dezelfde manier te managen. Maar dat kan niet zomaar, de karakteristieken van die groepen zijn fundamenteel verschillend. Er wordt een systeem van gemaakt. De bedoelingen zijn ongetwijfeld goed, maar de resultaten hebben de nadelen die Jos Verveen heel helder heeft beschreven.

Voorbeeld uit eigen ervaring: Het INK-model. Het organisatiegebied  “Leiderschap” kent bij de beoordeling drie aspecten: Richten, Inrichten, Verrichten. Mooie symmetische woorden die op papier betekenisvol zijn. Lees het er maar op na. In de praktijk gaat het over en met mensen en is het niet het systeem, de structuur, de woorden, die bepalen of het doel gerealiseerd wordt, maar de dagelijkse werkelijkheid.

Wat kunnen we doen? Ik merk zelf dat het nadenken daarover bijna automatisch terecht komt bij “dingen gaan doen”. Het verlangen naar systemen zit kennelijk diep! De boodschap van Jos Verveen is dat we vooral ook “dingen moeten laten” en bezig zijn met waar de organisatie in essentie voor staat. Meer bezig met ‘onderweg zijn’, dan met het automatiseren daarvan. Het gesprek gaat dan over waar de organisatie voor staat en hoe daar gezamelijk vorm aan wordt gegeven. Het resultaat daarvan is dan vanzelf dat de organisatie zich ontwikkelt. Klinkt goed!

Ik ben wel benieuwd … wie van jullie houdt zich ook met dit onderwerp bezig?

Aad van Dorp