Waarom leiderschap niet te leren is: ‘Wat vaak mist, is solide kennis’ – MT Management Team, de business uit het nieuws

Zullen we stoppen met leiderschapscursussen? Misschien meer focus op training-on-the-job-(and-within-actual-context). En natuurlijk: weten waarover je het hebt.

Waarom leiderschap niet te leren is: ‘Wat vaak mist, is solide kennis’ – MT Management Team, de business uit het nieuws.

Advertenties

De valkuil van goede eigenschappen

CK-2014-03-07

Vandaag weer de dagelijkse  aflevering van de Coachingskalender. Over het algemeen vind ik dat een interessant medium, dat ik graag lees en waar ik regelmatig tips in vind die ik graag ter harte neem. Maar vandaag niet. Zie de afbeelding (de aflevering van de Coachingskalender van 7 maart 2014).

Het gaat om het deel:

“Misschien heb je je kwaliteiten te nadrukkelijk ingezet: je bent te verantwoordelijk, te zorgzaam, te belangstellend, te bescheiden, te behulpzaam, te ijverig, te praktisch enzovoort geweest. Daarbij heb je te weinig aan jezelf gedacht en voor jezelf gezorgd, en zo ben je met beide benen in al je eigen valkuilen gestapt.”

Er wordt een trits aan goede eigenschappen genoemd, die – indien van harte en ruimhartig toegepast – een negatief effect hebben. Mankeert er iets aan een “altijd dienstbare collega”? Dat iemand zich niet op de voorgrond plaatst maar altijd beschikbaar is voor haar (of zijn) collega’s?

Kennelijk zijn die goede eigenschappen valkuilen waar je in kunt vallen en die je kunt overwinnen, door er een uitdaging tegenover te zetten: “een tegengestelde, positieve kwaliteit”. Maar die valkuilen waren toch al goede, positieve eigenschappen, “kwaliteiten” (immers: verantwoordelijk, zorgzaam, belangstellend, bescheiden, behulpzaam, ijverig, praktisch …)? Kun je daar teveel van hebben?

De oorzaak van deze tegenstrijdigheid  zit er volgens mij in dat deze houding niet in de huidige tijdgeest past, waarin je geacht wordt voor jezelf op te komen en dat iedereen een plek op de voorgrond verdient of zou moeten willen. De implicatie: als je niet op de voorgrond staat, is er iets niet goed (met ‘jou’). Maar wat als je er eer, genoegen in schept, zelfwaardering voelt, als je er juist goed in bent om ànderen te laten presteren? Dan ben je mogelijk onzichtbaar, misschien zelfs ondergewaardeerd, maar zelf realiseer je je, hoe zinvol je bijdrage is. En misschien is het voor jou helemaal geen noodzaak om eerst “voor jezelf te zorgen” (ook al een zo’n exponent van de huidige tijdgeest). Sterker nog, als je zelf op de voorgrond staat zou je niet die onmisbare factor voor een ander kunnen zijn, het zou je kwaliteiten in de weg staan. Is een goede daad minder waardevol als deze niet opgemerkt wordt? 

Ik zal de laatste zijn om de noodzaak voor zelfrespect, zelfaanvaarding, zelfacceptatie en zelfwaardering te ontkennen. Maar de boodschap die ik wil onderstrepen is dat dat evengoed kan vanuit een dienstvaardige instelling. We kunnen niet allemaal leiders zijn; het zou desastreus zijn als het zo was. Wat wel kan is dat we allemaal dienstvaardig zijn, ook als we eventueel de leiding hebben. Dat zou fantastisch zijn!

Enige leestips:

Vergeving

“Vergeving als business tool” kopte een nieuwsartikel van Sigma, naar aanleiding van een academische publicatie van Manfred Kets de Vries. Deze publicatie benoemt  het belang van vergeving als kernelement van een goed leider. Eerst keek ik daar wat van op, maar er zit natuurlijk heel veel in. En daarom mijmer ik er wat over door. Hoe kun je verder (in wat voor situatie dan ook) als datgene wat gebeurd is niet een goede plaats heeft gekregen? Zó goed dat het de relatie niet meer in de weg staat. Vergeven is méér dan accepteren, méér dan respecteren. Het is een verandering in jezelf omwille van ‘verder’, de toekomst.

Eigenlijk is vergeving dus ook een essentieel element bij verandering. Veranderen doen we om te verbeteren, en verbeteren doen we omdat er iets niet goed genoeg is. En als iets niet goed genoeg is, moeten we daarmee ook in het reine komen  voordat we veranderen. Anders zal het een bron van weerstand blijken, een oorzaak van terugval. Het is een vorm van ‘het probleem goed kennen’ maar gaat ook verder. Het ‘probleem kennen’ kan een academische/technische vaardigheid zijn: “Zó zit het, en dat moet anders!”. Maar door het probleem (meer precies: de veroorzakers daarvan) te vergeven ontstaat  een hoop rust in de relatie.

“When leaders forgive, they dissipate built-up anger, bitterness and the animosity that can color individual, team and organizational functioning. Forgiveness offers people the chance to take risk, to be creative, to learn and to grow in their own leadership. Individuals, organizations, institutions and societies can progress when people are not preoccupied by past hurts.”

Manfred F.R. Kets de Vries, 2013

Echte vooruitgang kan dus eigenlijk niet zonder vergeving. Op individueel niveau, op organisatieniveau en zelfs op het niveau van de maatschappij als geheel.  Maar hoe doen we dat? Kunnen  Israëli’s en Palestijnen elkaar vergeven? Kan de VS Edward Snowden vergeven? Kunnen kunstliefhebbers degenen vergeven die de geroofde kunstwerken hebben verbrand? Kunnen aandeelhouders een abrupte daling van de koers van hun favoriete bedrijf vergeven? Kan Al-Qaeda de VS vergeven? Of omgekeerd? (de links zijn uit het nieuws van vandaag, 8 augustus 2013). Vul verder uw eigen boosmakertjes maar in. Het lijkt onbegonnen werk…

Vergeving is wat anders dan rechtvaardigheid. in bepaalde culturen was oog-om-oog, tand-om-tand een rechtvaardig beginsel. Dat is duidelijk geen vergeving. Vergeving is strikt genomen onrechtvaardig, onjuist behandeld worden en het toch niet van invloed laten zijn op de relatie. En het begint natuurlijk allemaal bij onszelf, bij mijzelf. Kan ik de ander vergeven? Of soms nog moeilijker: kan ik mezelf vergeven?

Nobelprijs voor polderen

Een interessant stukje in de Coachingskalender van vandaag (1 mei 2013). Omdat het erover gaat dat noch het collectieve, noch het particuliere dogma een garantie voor succes is. Succes op lokaal niveau is iets waar je samen aan werkt en dat je met elkaar organiseert. Met intenties, afwegingen van belangen én een zelfreinigend vermogen.

(coachingkalender, 1 mei 2013)

Als je wilt schijnen zul je moeten poetsen

De derde weg

Weleens gehoord van Elinor Ostrom? Waarschijnlijk niet. Toch is ze een Nobelprijswinnaar. Ze kreeg in oktober 2009 de Nobelprijs voor de Economie voor een doorbraak op het gebied van economisch denken.

Ostrom vroeg zich af of particulier eigendom nu wel of niet stimulerend werkt. Om een antwoord te vinden deed ze jarenlang onderzoek onder boeren. Daarbij werd bevestigd dat de resultaten achterblijven als (zoals vroeger in de Sovjet-Unie) het grondgebruik volledig door de overheid wordt gereguleerd. Maar ook volledig particulier bezit bleek niet tot optimaal resultaat te leiden.

Ostrom ontdekte dat de boeren economisch gezien het beste af waren als zij:
1. zelf met andere leden van hun gemeenschap afspraken maakten over het gebruik van het gemeenschappelijke land;
2. die regels ook zelf konden handhaven.

Ieder lid van de gemeenschap doet in zo’n situatie iets voor het collectief (helpen bij het onderhoud van sloten bijvoorbeeld), en wordt daar uiteindelijk zelf beter van. Net als de rest van de gemeenschap. Niet het economisch eigendom (overheid of particulier) van de grond is dus bepalend, maar het gebruik ervan door actoren met inhoudelijke kennis van zaken en besef van gezamenlijke belangen. Dus niet met Marx of Friedman als uitgangspunt, ‘de overheid’ of ‘de markt’, maar gemeenschappen van mensen.

Maar is dit wel echt een nieuw inzicht? In de Nederlandse polder wisten we dit natuurlijk allang. Al dreigen we soms te vergeten hoeveel onderling vertrouwen en bereidheid om zich in te zetten voor het collectieve belang ons kan opleveren.

Zie ook Wikipedia.

Uitrollen: een ‘jeukwoord’

Hele mooie column van Ben Tiggelaar in NRC. Ik heb altijd al een weerstand gehad tegen het woord ‘uitrollen’, een ‘jeukwoord’. Net alsof je het risico loopt dat je ‘eronder terecht kunt komen’, wat misschien nog wel van toepassing ook. Wikipedia kent het woord overigens ook niet. Zoals Ben Tiggelaar schrijft:

Zonder dat je betrokken bent geweest bij het voortraject, komt iemand die jou niet kent je vertellen dat – voor problemen die voor jou niet urgent genoeg waren om zelf aan te pakken – hij een oplossing heeft gevonden die heel goed werkte op een plek die jij niet kent, met de mededeling dat jij je gedrag zult veranderen om dit voortaan ook toe te passen.

Wie er nu nog over ‘uitrollen’ van organisatie-, gedragsverandering e.d. denkt te kunnen praten (of te denken, wat  mij betreft) moet misschien nog wat verder nadenken.

Balanceren tussen orde en chaos – Transactiekostentheorie

Even één gedachte delen die ik afgelopen donderdag (19 april) opgedaan heb bij de netwerk ontmoeting “Balanceren tussen orde en chaos” van NVP, KKNF en BA&O. De spreker Ben Emans noemde iets dat op mij als kwaliteitskundige indruk maakte. Het is eigenlijk heel simpel. Althans, ik maak het heel simpel, om voor mezelf de kerngedachte onder woorden te brengen. Waarom hebben we organisaties? De reden is dat we transactiekosten willen minimaliseren. Zonder organisaties moeten we van alles doen om de transacties, het samenwerken, goed te laten verlopen. Als we een organisatie inrichten, zijn er binnen die organisatie minder kosten verbonden met de transacties (de relaties zijn immers geborgd in arbeidsovereenkomsten, processen, etc., maar ook in onderlinge afhankelijkheid en vertrouwen). Een zeer nuttige manier om het zo te zien, bedacht door Oliver E. Williamson, die er de Nobelprijs mee gewonnen heeft.

Waar gaat het dan mis in huidige organisaties? We importeren in organisaties allerlei mechanismen die de interne relaties moeten waarborgen, moeten garanderen dat alles alleen maar goed kan gaan. Steeds vaker lijkt op hoe het tussen organisaties gebeurt. Er worden dus in de organisatie weer meer transactieskosten gemaakt. In de vorm van jaarplannen, HRM cycli, kwaliteitssystemen, planning en control, enz. De interne kosten worden daardoor verhoogd en de efficiency van de organisatie verlaagd.

Het zou goed zijn (ik ben het in ieder geval van plan) om dit aspect eens goed te laten indalen. Hoe kan ik, in mijn rol, bijdragen aan verlaging van transactiekosten in mijn organisatie? De link met vertrouwen is heel sterk. Een organisatie waarbinnen medewerkers elkaar vertrouwen heeft minder noodzaak om alles te regelen en te beheersen en maakt dus minder kosten. Dat verklaart ook waarom bijvoorbeeld buurtzorg.nl goedkoper is dan een gefuseerde thuiszorgmoloch. Bij Amarantis kunnen ze er ook van meepraten. Hoe kan Vertrouwen weer de norm worden in organisaties?

(eerder gepubliceerd als KKNF blog)

Veerkracht, reactiesnelheid en aanpassingsvermogen als managementprincipes

Een artikel op ManagementSite trof me vanwege de nadruk op moeilijk meetbare, maar wel overduidelijke sterktes. Vaak willen we ‘in control’ zijn door goed meetbare grootheden te beheersen als winst, omzet, declarabele uren, aantal treinen op tijd e.d.. Maar wat zou er gebeuren als we meer zouden sturen op Veerkracht, reactiesnelheid en aanpassingsvermogen als managementprincipes ? (artikel van Herman Verhagen op ManagementSite, 16 februari 2011). Doet me wat denken aan de oefening om ons een wereld voor te stellen zonder geld, tijdens het Wintercamp .

Er wordt een relatie gelegd met de natuur: veerkracht en aanpassingvermogen zijn zeer herkenbare werkingsprincipes in de natuur. Ze wèrken in ieder geval, anders was de mensheid nooit zover gekomen. Wat opvalt is dat dit werkingsprincipes zijn die reactief werken. Het betreft mechanismes die in werking treden als er een verstoring is geweest. En vooral waar creativiteit de ruimte krijgt blijken er dan mooie,  duurzame veranderingen te ontstaan.

En ‘wij van KAM’ maar denken dat de bronaanpak de beste is…

Aad