Vergeving

“Vergeving als business tool” kopte een nieuwsartikel van Sigma, naar aanleiding van een academische publicatie van Manfred Kets de Vries. Deze publicatie benoemt  het belang van vergeving als kernelement van een goed leider. Eerst keek ik daar wat van op, maar er zit natuurlijk heel veel in. En daarom mijmer ik er wat over door. Hoe kun je verder (in wat voor situatie dan ook) als datgene wat gebeurd is niet een goede plaats heeft gekregen? Zó goed dat het de relatie niet meer in de weg staat. Vergeven is méér dan accepteren, méér dan respecteren. Het is een verandering in jezelf omwille van ‘verder’, de toekomst.

Eigenlijk is vergeving dus ook een essentieel element bij verandering. Veranderen doen we om te verbeteren, en verbeteren doen we omdat er iets niet goed genoeg is. En als iets niet goed genoeg is, moeten we daarmee ook in het reine komen  voordat we veranderen. Anders zal het een bron van weerstand blijken, een oorzaak van terugval. Het is een vorm van ‘het probleem goed kennen’ maar gaat ook verder. Het ‘probleem kennen’ kan een academische/technische vaardigheid zijn: “Zó zit het, en dat moet anders!”. Maar door het probleem (meer precies: de veroorzakers daarvan) te vergeven ontstaat  een hoop rust in de relatie.

“When leaders forgive, they dissipate built-up anger, bitterness and the animosity that can color individual, team and organizational functioning. Forgiveness offers people the chance to take risk, to be creative, to learn and to grow in their own leadership. Individuals, organizations, institutions and societies can progress when people are not preoccupied by past hurts.”

Manfred F.R. Kets de Vries, 2013

Echte vooruitgang kan dus eigenlijk niet zonder vergeving. Op individueel niveau, op organisatieniveau en zelfs op het niveau van de maatschappij als geheel.  Maar hoe doen we dat? Kunnen  Israëli’s en Palestijnen elkaar vergeven? Kan de VS Edward Snowden vergeven? Kunnen kunstliefhebbers degenen vergeven die de geroofde kunstwerken hebben verbrand? Kunnen aandeelhouders een abrupte daling van de koers van hun favoriete bedrijf vergeven? Kan Al-Qaeda de VS vergeven? Of omgekeerd? (de links zijn uit het nieuws van vandaag, 8 augustus 2013). Vul verder uw eigen boosmakertjes maar in. Het lijkt onbegonnen werk…

Vergeving is wat anders dan rechtvaardigheid. in bepaalde culturen was oog-om-oog, tand-om-tand een rechtvaardig beginsel. Dat is duidelijk geen vergeving. Vergeving is strikt genomen onrechtvaardig, onjuist behandeld worden en het toch niet van invloed laten zijn op de relatie. En het begint natuurlijk allemaal bij onszelf, bij mijzelf. Kan ik de ander vergeven? Of soms nog moeilijker: kan ik mezelf vergeven?

Advertenties

Uitrollen: een ‘jeukwoord’

Hele mooie column van Ben Tiggelaar in NRC. Ik heb altijd al een weerstand gehad tegen het woord ‘uitrollen’, een ‘jeukwoord’. Net alsof je het risico loopt dat je ‘eronder terecht kunt komen’, wat misschien nog wel van toepassing ook. Wikipedia kent het woord overigens ook niet. Zoals Ben Tiggelaar schrijft:

Zonder dat je betrokken bent geweest bij het voortraject, komt iemand die jou niet kent je vertellen dat – voor problemen die voor jou niet urgent genoeg waren om zelf aan te pakken – hij een oplossing heeft gevonden die heel goed werkte op een plek die jij niet kent, met de mededeling dat jij je gedrag zult veranderen om dit voortaan ook toe te passen.

Wie er nu nog over ‘uitrollen’ van organisatie-, gedragsverandering e.d. denkt te kunnen praten (of te denken, wat  mij betreft) moet misschien nog wat verder nadenken.

Veerkracht, reactiesnelheid en aanpassingsvermogen als managementprincipes

Een artikel op ManagementSite trof me vanwege de nadruk op moeilijk meetbare, maar wel overduidelijke sterktes. Vaak willen we ‘in control’ zijn door goed meetbare grootheden te beheersen als winst, omzet, declarabele uren, aantal treinen op tijd e.d.. Maar wat zou er gebeuren als we meer zouden sturen op Veerkracht, reactiesnelheid en aanpassingsvermogen als managementprincipes ? (artikel van Herman Verhagen op ManagementSite, 16 februari 2011). Doet me wat denken aan de oefening om ons een wereld voor te stellen zonder geld, tijdens het Wintercamp .

Er wordt een relatie gelegd met de natuur: veerkracht en aanpassingvermogen zijn zeer herkenbare werkingsprincipes in de natuur. Ze wèrken in ieder geval, anders was de mensheid nooit zover gekomen. Wat opvalt is dat dit werkingsprincipes zijn die reactief werken. Het betreft mechanismes die in werking treden als er een verstoring is geweest. En vooral waar creativiteit de ruimte krijgt blijken er dan mooie,  duurzame veranderingen te ontstaan.

En ‘wij van KAM’ maar denken dat de bronaanpak de beste is…

Aad 

“Plezier beleven aan taaie vraagstukken”, van Hans Vermaak (2009)

In 2009 is er volgens mij een bijzonder boek uitgekomen: Plezier beleven aan taaie vraagstukken, van Hans Vermaak (what’s in a name….). Een boek van ruim 600 pagina’s geeft misschien op het eerste gezicht een grotere associatie met ‘taai’ dan met ‘plezier’. Maar de titel is een goede vlag, die lading dekt.

Het boek gaat over ‘taaie vraagstukken’, wat betekent dat er ook vraagstukken zijn die buiten de scope van het boek vallen, de ‘tamme vraagstukken’. Tamme vraagstukken zijn opgaven die een organisatie goed kan oplossen met de bestaande manier van werken. Daar is niets mis mee, maar – om in de termen van Hans Vermaak te blijven – daar beleef je niet zoveel plezier aan. Taaie vraagstukken zijn onderwerpen die in het hart van de organisatie zitten en waar een gevoel bij bestaat dat er verbetering moet worden bereikt. Maar waar ook de ervaring is opgebouwd dat het niet ‘lukt’. Wat maakt nu dat er onvoldoende succes is? En wat kun je daar dan aan doen? Dit is het thema van het boek.

Vermaak werkt het thema uit door werkingsmechanismen te benoemen die enerzijds succes belemmeren (fixerende variant) en anderzijds belemmeringen kunnen wegnemen (speelse variant). Met enig gevoel voor symmetrie worden 12 werkingsmechanismen benoemd en uitgebreid toegelicht, zowel in de optredende fixaties als manieren om die te doorbreken. De fixaties zijn telkens als ‘bipolaire’ toestanden beschreven, vaak de gevolgen van het doorschieten in gegeneraliseerde waarheden. Een elektrotechnicus (waarvan ik er één ben) zou zeggen: flip-flopgedrag.

Opvallend daarbij is dat het doorbreken van de fixerende mechanismen gepaard gaat met een bepaalde ‘lichtheid’ en daarom is ‘speelse variant’ ook een goede benaming: het geeft aan dat je niet alles onder controle hebt, maar dat je door goed op te letten, meervoudig te kijken en snel en slim te reageren wel degelijk belangrijke invloed kunt hebben op het onderwerp. Maar je moet als organisatie, veranderaar, dan wel het fixerende gedrag durven loslaten. Dat is vaak moeilijk want de fixerende mechanismen zijn vaak het gevolg van wat als de organisatie als een houvast ziet, gestoeld op wat Vermaak ’onbetwiste waarden’ noemt. Een voorbeeld: ‘eenheid’ (van visie, beleid, gedrag, mening) klinkt als een groot goed. Het geeft het beeld van samenhang en harmonie, maar het heeft als logisch gevolg dat variëteit verdrongen wordt, die juist essentieel is om nieuwe benaderingen te vinden voor taaie vraagstukken.

“Handel door niet te handelen, proef wat zonder smaak is, zie het kleine als groot, het weinige als veel. Stel integriteit tegenover haat.” -Lao Tse (600 v. C)

Werken aan verbeteringen in taaie vraagstukken betekent vaak dat je verkeert op de rand van het paradoxale: dingen combineren die uit verschillende paradgima’s voortkomen; zaken verbinden waar een aanzienlijk spanningsveld tussen is. Het boek van Vermaak is daarmee geen receptenboek voor moeilijke problemen, maar wel een ‘bemoediging met handvatten’ om met taaie vraagstukken aan de slag te gaan. En het leuke eraan is dat je door je te verdiepen in taaie vraagstukken, niet alleen aan zinvolle onderwerpen werkt, die er voor een organisatie werkelijk toe doen, maar al doende ontwikkel je ook jezelf.

“De waarheid klinkt als haar tegendeel.” –  Lao  Tse

Voor mijzelf was het boeiende van dit boek vooral ook het paradoxale karakter van de werkelijkheid. Hans Vermaak karakteriseert dit onder andere met de uitspraak:  “Wat hoort, werkt niet en wat werkt, hoort niet”. Taaie vraagstukken los je ook niet op, je leert ermee omgaan. Juist het aspect van onoplosbaarheid is direct verbonden met de waarde van het vraagstuk voor de organisatie. En dat herkennen we niet alleen in organisaties, maar in de hele maatschappij.

Is het glas halfvol of half leeg? AI vs HRO

Vanmiddag was er een goede bijeenkomst, over twee schijnbaar ver uiteenlopende manieren om kwaliteit te verbeteren. Aan de ene kant is dat Appreciative Inquiry (AI), een benadering die ervan uitgaat dat je het meeste resultaat boekt door aan te sluiten bij de beleving van de mensen en de sterke punten daarvan verder te benutten. Aan de andere kant High Reliable Organizing (HRO), een benadering om ernaar te streven dat iedereen zó alert is dat het onverwachte wordt verwacht en op die manier ook de laatste fouten worden voorkomen.

Een paar sterktes van AI:

  • draagvlak: dat is er per definitie
  • motivatie: mensen doen immers liever waar ze goed in zijn
  • energie: van dingen doen waar je goed in bent, wordt je niet gauw moe

Een paar sterktes van HRO:

  • betrouwbaarheid: het doel van de methode
  • perfectie: HRO is er vooral voor dingen die al bijna altijd goed gaan, maar waar de consequenties zeer ernstig zijn als het toch fout gaat (vliegtuigen, luchtverkeersleiding, scheepvaart)
  • cultuur: de mensen en de organisatie hebben een cultuur waarbij zij er zeer sterk op gericht zijn om de maximale veiligheid te bereiken

Uiteindelijk kwamen we tot de slotsom dat beide nodig (kunnen) zijn, maar dat de context bepaalt welke benadering het meest effectief zal zijn. Van piloten zie je liever niet dat ze alleen de dingen doen waar ze goed in zijn, en bij het vinden van nieuwe markten of producten heb je meestal geen behoefte aan waterdichte checklists.

Bij AI is het doel maximale vooruitgang, er is geen absoluut doel, bij HRO is het doel per definitie 0% fouten.

Een bijzonder, tot nadenken stemmend, onderzoek wees uit dat bij de wiskundeles, jongens beter zijn in meetkunde dan meisjes. Maar als dezelfde opdrachten gedurende de tekenles worden gegeven, is de verhouding net andersom. Kennelijk is kennis afhankelijk van context en impliciete verwachtingen.

Wat ik me verder ook realiseerde was dat er bij AI eigenlijk wordt gebouwd op de energie van de emotie (liefde, betrokkenheid, ambitie, succesbeleving), en bij HRO op de energie van het verstand (rationeel analyseren, vooruitkijken en voorspellen, scenario’s afwegen). Ook dat geeft aan dat in een gebalanceerde oplossing voor een gegeven vraagstuk beide een rol kunnen spelen, waarbij de context bepaalt waar die balans precies ligt.

Het was heel leuk om de confrontatie van deze ver uiteen liggende benaderingen bij te wonen en er al doende diepgaander kennis mee te maken. Het is nu veel meer invoelbaar. Het geeft weer meer opties om naar een gegeven situatie te kijken. Ik vergelijk de verschillenden methoden wel eens met gekleurde brillen. Daarmee kijk je gefilterd naar een situatie en kun je dingen onderscheiden die je zonder filter moeilijker kunt zien. In die zin ben ik vandaag thuisgekomen met twee nieuwe, verschillend gekleurde brilletjes.

Aad