Kleurverandering, of niet (3)

< vervolg op deel 2 >

Toen de vraag gesteld was: “Waarom gebeuren er dingen die niemand wil?” komt voor mij de fase van kwalisoof: de realisatie dat het niet aankomt op alleen (rationele) kennis en logisch redeneren, maar ook op interactie (tussen mensen, groepen, organisaties). Dat is minder goed te te snappen, minder goed te ‘pakken’, maar omvat wel de verklaring (of in ieder geval méér verklaring) dan alleen de rationeel-technische benadering.

In deze periode begint het zoeken naar alternatieven voor de rationele benadering. Meer ruimte voor het groepsproces, samen nadenken, ruimte voor probleemonderzoek naast zoeken naar oplossing. Maar nog wel met de intentie om ‘in control’ te zijn, met inbegrip van die irrationele interacties tussen mensen. En dat houdt uiteindelijk ook op, want de vergissing begint eigenlijk al op het moment dat ‘in control zijn’ een doelstelling wordt van een rol die eigenlijk adviserend is.

De functiebenaming was eerder “kwaliteitsmanager’, zelfs een tijdje ‘corporate quality manager’. Maar hoe kun je nu in hemelsnaam iets ‘managen’ waarover je geen zeggenschap hebt? Er is geen discussie over wie verantwoordelijk is voor het goed afronden van projecten voor opdrachtgevers. Hoe kan dan iemand anders verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit daarvan? Dit zegt overigens ook wel iets over de inflatie in het begrip manager.

Sinds een paar jaar is de functiebenaming Adviseur Kwaliteit. Dan is in ieder geval duidelijk waar de verantwoordelijkheid ligt. Dat geeft ruimte, maar net zo goed commitment. De lijnmanager is geen deskundige op het gebied van de kwaliteitskunde. Maar hij weet alles van zijn afdeling, de klanten van zijn afdeling, zijn medewerkers. Er ligt dus een natuurlijk gebied voor samenwerking tussen lijnmanager en kwaliteitsadviseur. En daarbegint eigenlijk ook de omslag naar ‘kwalinar’. Een -soof probeert alles in zijn hoofd op een rijtje te hebben. Dat is belangrijk, want dat wordt van hem verwacht. De kwalinar kan afstand houden en toch betrokken zijn, dingen aan de orde stellen en toch niet met oneigenlijke verantwoordelijkheid worden opgescheept en tenslotte: dingen aan de orde stellen die verandering behoeven zonder dat die tot de vraag leiden waar hij zich mee bemoeit. Een kwalinar werkt aan de relatie omdat anders de inhoud geen onderwerp wordt.

Ik ben nog niet zover. Wel onderweg. En onderweg gebeurt er van alles: “Life happens while you’re making other plans”. Maar dat is misschien wel een inherent en natuurlijk onderdeel van een kwalinar.

Advertenties

Veerkracht, reactiesnelheid en aanpassingsvermogen als managementprincipes

Een artikel op ManagementSite trof me vanwege de nadruk op moeilijk meetbare, maar wel overduidelijke sterktes. Vaak willen we ‘in control’ zijn door goed meetbare grootheden te beheersen als winst, omzet, declarabele uren, aantal treinen op tijd e.d.. Maar wat zou er gebeuren als we meer zouden sturen op Veerkracht, reactiesnelheid en aanpassingsvermogen als managementprincipes ? (artikel van Herman Verhagen op ManagementSite, 16 februari 2011). Doet me wat denken aan de oefening om ons een wereld voor te stellen zonder geld, tijdens het Wintercamp .

Er wordt een relatie gelegd met de natuur: veerkracht en aanpassingvermogen zijn zeer herkenbare werkingsprincipes in de natuur. Ze wèrken in ieder geval, anders was de mensheid nooit zover gekomen. Wat opvalt is dat dit werkingsprincipes zijn die reactief werken. Het betreft mechanismes die in werking treden als er een verstoring is geweest. En vooral waar creativiteit de ruimte krijgt blijken er dan mooie,  duurzame veranderingen te ontstaan.

En ‘wij van KAM’ maar denken dat de bronaanpak de beste is…

Aad 

Kleurverandering, of niet? (2)

Ik kwam voor het eerst in aanraking met ‘kwaliteit’ in mijn rol projectleider voor projecten op het gebied van Avionica, een mooi woord voor lucht- en ruimtewaardige elektronica. De inhoud van die projecten was meestal om (deel)systemen te ontwerpen en te helpen realiseren. De hoofdafdeling waar ik toen werkte had net de ISO 9001(:1987) certificatie gerealiseerd, met als scope het uitvoeren van projecten die specifiek daarvoor aangemerkt waren. Voor de overige projecten was dat nog niet nodig, of gold in ieder geval niet de claim dat ze volgens het kwaliteitssysteem werden uitgevoerd.

Als projectleider loop je dan tegen allerlei dingen aan: projectplannen, voortgangsbewaking, formulieren, projectevaluaties. In die tijd viel me vooral op dat daar gebreken in zaten. Het was vooral niet ‘op maat’. Ik deed vooral kleinere projecten en de algemene regels waren voor mij ‘overkill’. Ook werden destijds de kwaliteitsdocumenten netjes in kaften genummerd en, op naam, beperkt gedistribueerd. Kwam er een nieuw versie uit, dan moest je de vorige versie teruggeven. De kwaliteitscoördinator hield bij welke documenten actueel waren en wie exemplaren van de documenten in zijn bezit had. De beperkte distributie hield ook in dat als je niet op de distributielijst stond, je de documenten van een collega te leen moest vragen. Ik vond die beperkte en bijna geheimzinnige distributie maar niets en liet dat ook wel eens weten.

Op een gegeven moment werd er een nieuwe hoofdafdeling opgericht die zich specifiek bezig hield met Avionica. Ook die hoofdafdeling wilde zich laten certificeren en ik werd gevraagd om de kwaliteitscoördinator te zijn, in deeltijd. In mij enthousiasme wilde ik uiteraard laten zien hoe het ook kon, dus werd het een systeem met maatwerk en toch dunnere boeken. Projecten in vier categoriën, van klein naar groot, met dito kwaliteitsvoorschriften voor de uitvoering van projecten. Het certificaat ISO 9001 (:1994) werd aangevraagd en in ongeveer een jaar verkregen. Het systeem was nu wel op maat, en ik had er dus hoge verwachtingen van. Maar toch waren de gebruikers niet zo enthousiast als ik was. Gek hè?

Achteraf besef ik dat dit ‘blauwe’ systeem alleen binnen blauwe kaders aan alle eisen voldeed. Er was onvoldoende aandacht voor ‘gele’ apecten (communicatie, draagvlak), rode aspecten (what’s in it for me?) en zelfs een belemmering voor groene aspecten (gezamenlijk leren), hoewel er natuurlijk ‘lessons learned’ waren, maar dat laatste is meestal ‘leren’ in een blauw jasje. In die tijd kwam de vraag bij me op: “Hoe komt het dat bepaalde dingen, die niemand wil, tóch gebeuren?”. Het bleek voor mij het begin van de ontdekking van de grens van het rationele. En de start van het pogen om meerkleurig te kijken…

… wordt vervolgd … (zie hier voor eerste aflevering van deze serie)

De paradox van de rigide prestatiemeting (Mark Pen)

Prestatiemeting is een overgewaardeerd principe.

Ik kom hierop naar aanleiding van het verkorte artikel in Sigma (nr. 5, okt 2011) van Mark Pen met bovenstaande titel. Zie ook deze link.

Waarom is prestatiemeting overgewaardeerd? Omdat het lijkt te impliceren dat prestaties meetbaar zijn. Maar niet alle prestaties zijn meetbaar, en de meetbare prestaties zijn bepaald niet altijd de belangrijkste prestaties. Het artikel van Pen gaat in op een onderzoek van de outputfinanciering in de academische wereld en daaruit worden duidelijk conclusies getrokken. In mijn woorden:

  • Prestatiemeting heeft vooral waarde als het symbolisch blijft, omdat er veel compenserende mechanismen in werking treden als aan de meting teveel consequenties worden verbonden. Die compenserende mechanismen halen het oorspronkelijk doel onderuit. Maar die symbolische waarde is wel degelijk belangrijk.
  • Prestatiemeting heeft maar weinig invloed op de groei van transparantie
  • Prestatiemeting draagt maar weinig bij ter stimulering van rationele besluitvorming
  • Prestatiemeting als het totaal van het ter beschikking staande budget vaststaat, leidt tot een ‘ratrace’ en tot ‘prestatieinflatie.

Het zijn conclusies die volgens mij veel breder geldig zijn dan alleen de outputfinanciering van academisch onderzoek. Een leuke uitdaging voor ons kwaliteitskundigen om resultaatgerichtheid na te streven zonder in de bewaking daarvan mechanismen op te wekken die de doelen ervan tegenwerken!

Aad

“Plezier beleven aan taaie vraagstukken”, van Hans Vermaak (2009)

In 2009 is er volgens mij een bijzonder boek uitgekomen: Plezier beleven aan taaie vraagstukken, van Hans Vermaak (what’s in a name….). Een boek van ruim 600 pagina’s geeft misschien op het eerste gezicht een grotere associatie met ‘taai’ dan met ‘plezier’. Maar de titel is een goede vlag, die lading dekt.

Het boek gaat over ‘taaie vraagstukken’, wat betekent dat er ook vraagstukken zijn die buiten de scope van het boek vallen, de ‘tamme vraagstukken’. Tamme vraagstukken zijn opgaven die een organisatie goed kan oplossen met de bestaande manier van werken. Daar is niets mis mee, maar – om in de termen van Hans Vermaak te blijven – daar beleef je niet zoveel plezier aan. Taaie vraagstukken zijn onderwerpen die in het hart van de organisatie zitten en waar een gevoel bij bestaat dat er verbetering moet worden bereikt. Maar waar ook de ervaring is opgebouwd dat het niet ‘lukt’. Wat maakt nu dat er onvoldoende succes is? En wat kun je daar dan aan doen? Dit is het thema van het boek.

Vermaak werkt het thema uit door werkingsmechanismen te benoemen die enerzijds succes belemmeren (fixerende variant) en anderzijds belemmeringen kunnen wegnemen (speelse variant). Met enig gevoel voor symmetrie worden 12 werkingsmechanismen benoemd en uitgebreid toegelicht, zowel in de optredende fixaties als manieren om die te doorbreken. De fixaties zijn telkens als ‘bipolaire’ toestanden beschreven, vaak de gevolgen van het doorschieten in gegeneraliseerde waarheden. Een elektrotechnicus (waarvan ik er één ben) zou zeggen: flip-flopgedrag.

Opvallend daarbij is dat het doorbreken van de fixerende mechanismen gepaard gaat met een bepaalde ‘lichtheid’ en daarom is ‘speelse variant’ ook een goede benaming: het geeft aan dat je niet alles onder controle hebt, maar dat je door goed op te letten, meervoudig te kijken en snel en slim te reageren wel degelijk belangrijke invloed kunt hebben op het onderwerp. Maar je moet als organisatie, veranderaar, dan wel het fixerende gedrag durven loslaten. Dat is vaak moeilijk want de fixerende mechanismen zijn vaak het gevolg van wat als de organisatie als een houvast ziet, gestoeld op wat Vermaak ’onbetwiste waarden’ noemt. Een voorbeeld: ‘eenheid’ (van visie, beleid, gedrag, mening) klinkt als een groot goed. Het geeft het beeld van samenhang en harmonie, maar het heeft als logisch gevolg dat variëteit verdrongen wordt, die juist essentieel is om nieuwe benaderingen te vinden voor taaie vraagstukken.

“Handel door niet te handelen, proef wat zonder smaak is, zie het kleine als groot, het weinige als veel. Stel integriteit tegenover haat.” -Lao Tse (600 v. C)

Werken aan verbeteringen in taaie vraagstukken betekent vaak dat je verkeert op de rand van het paradoxale: dingen combineren die uit verschillende paradgima’s voortkomen; zaken verbinden waar een aanzienlijk spanningsveld tussen is. Het boek van Vermaak is daarmee geen receptenboek voor moeilijke problemen, maar wel een ‘bemoediging met handvatten’ om met taaie vraagstukken aan de slag te gaan. En het leuke eraan is dat je door je te verdiepen in taaie vraagstukken, niet alleen aan zinvolle onderwerpen werkt, die er voor een organisatie werkelijk toe doen, maar al doende ontwikkel je ook jezelf.

“De waarheid klinkt als haar tegendeel.” –  Lao  Tse

Voor mijzelf was het boeiende van dit boek vooral ook het paradoxale karakter van de werkelijkheid. Hans Vermaak karakteriseert dit onder andere met de uitspraak:  “Wat hoort, werkt niet en wat werkt, hoort niet”. Taaie vraagstukken los je ook niet op, je leert ermee omgaan. Juist het aspect van onoplosbaarheid is direct verbonden met de waarde van het vraagstuk voor de organisatie. En dat herkennen we niet alleen in organisaties, maar in de hele maatschappij.

Reclame maakt mensen ongelukkig

Gisteren in de Spits  (blz. 2) een recensie gelezen over de documentaire “The Sunny side of sex”. Wat bij mij binnenkwam was de opmerking over de impact van reclame. In Cuba is reclame wettelijk verboden. Maar Cubaanse vrouwen blijken een veel groter zelfvertrouwen te hebben dan vrouwen in het Westen. Cubaanse vrouwen zijn namelijk veel meer tevreden met hun lijf. Citaat uit het artikel: “Die Cubaanse vrouwen leggen een verband tussen de afwezigheid van de commercie en (dat) zelfvertrouwen”.

Eigenlijk is dat een schokkende boodschap. Het betekent dat de reclame het zelfvertrouwen van mensen ondermijnt. Om toch zelfvertrouwen te krijgen wordt het aangeboden product gekocht, dat is het doel van de reclame. Wie nog denkt dat reclame tot doel heeft om mensen gelukkiger te maken: ‘think again’. Zelfvertrouwen komt door tevredenheid over wie en wat je bent en is dus direct gekoppeld aan het geluk van mensen. We worden door reclame dus bewust ontevreden, ongelukkig gemaakt.

Als we dat omkeren is de conclusie: zonder reclame hebben mensen meer zelfvertrouwen en zijn gelukkiger. Kunnen we reclame daarom niet gewoon afschaffen? Dan kunnen al die reclamemensen in de zorg en het onderwijs gaan werken, waar er wel een positief verband is tussen het werk dat je doet en tevredenheid, geluk, dankbaarheid bij degenen voor wie je het doet.

Ben ik de enige die wel eens zo denkt?

Voor de duidelijkheid: ook de reclame-consument heeft natuurlijk een eigen verantwoordelijkheid.

Tevredenheid is een keuze

Een “boterham met tevredenheid”. Velen van de babyboomgeneratie of daarvoor zullen die term misschien herkennen. Het is een begrip voor mensen die weinig geld hebben en het zich niet kunnen veroorloven om voor beleg op alle boterhammen te zorgen. En dan eet je soms een sneetje zonder beleg: een “boterham met tevredenheid”.

Ik schrijf deze post naar aanleiding van een artikel in de zomereditie van Slow Management (nummer 17). De zomereditie? Ja, ik heb even moeten wachten tot het zomer was, maar nu, op 25 september 2011, is het dan zover. In de tuin zittend, het gezicht vol in de zon en met een mousserende rosé onder handbereik, heb ik het artikel gelezen over een interview met Micael Dahlén (Stockholm School of Economics). Deze sympathieke Deen vertelt over zijn boek, waarin hij een helder beeld schetst van de huidige (consumptie)maatschappij. Een aantal opmerkingen die uit zijn mond kunnen worden opgetekend:

  • de beurswaarde van een onderneming wordt meer bepaald door de reclame dan door de producten die de onderneming maakt
  • mensen kunnen niet langer dan 3 maanden tevreden zijn met wat ze hebben, dan moet er iets anders, iets beters komen
  • het geluk van mensen wordt meer bepaald door wat mensen verwachten te krijgen, dan door wat ze hebben
  • geluk is steeds makkelijker te krijgen, omdat we steeds meer kunnen krijgen, maar voor een steeds kortere tijd

Dahlén gebruikt hiervoor de aanduiding Nextopia, tevens de titel van het boek dat hij heeft geschreven. Ook onderhoudt hij een blog met deze titel. Zoals hij zelf zegt:

(zie ook een aantal andere video’s van Micael Dahlén)

Ik denk dat Dahlén het goed ziet: het verlangen naar het geluk van straks is de drijfveer om steeds meer te realiseren. Bedrijven zoeken naarstig om te kunnen voorzien in de behoeften van mensen die nog niet vervuld zijn, maar die wel binnen handbereik kunnen komen. Het is als de wortel die de ezel motiveert om de kar te trekken. Producten ontwikkelen waar mensen verlangen naar hebben of krijgen, dáár gaat het om als je een succesvol bedrijf wil zijn. Simpel gesteld: succesvolle bedrijven zorgen voor een goede economie. Die goede economie betekent dat we een goede baan kunnen hebben, waardoor we kunnen we kopen wat we zo graag wilden hebben. Daarmee is de cirkel rond, want dat verlangen willen realiseren was nu net de aanvangssituatie.

Wat zou er gebeuren als we tevreden zouden zijn met wat we hebben? En dan bedoel ik met wat we nu hebben. Tevredenheid verstoort de redenering achter de waarneming van Dahlén. Stort de economie dan in? Immers (weer simpel gesteld): als we tevreden zijn hoeven we niet zoveel nieuwe producten meer, dan gaat het dus slechter met de bedrijven en slechter met de economie. Dan verliezen mensen hun baan misschien wel en kunnen ze niet meer kopen wat ze zouden willen hebben.

Maar … het uitgangspunt was toch dat we tevreden zijn met wat we nu al hebben?

Dahlén verwoordt prima dat ontevredenheid een (de?) energiebron van onze economie is, de psychologische motor die alles aandrijft. En volgens mij zouden we dat niet moeten willen. Waarom kiezen voor het mogelijke geluk van morgen als we nu al kunnen kiezen om tevreden, gelukkig te zijn? Misschien is het tijd om vaker een “boterham met tevredenheid” te eten, in overdrachtelijke zin: vaker proberen tevreden te zijn met, te genieten van wat we nu hebben. Dan kiezen we ook voor het geluk van het nu. Te beginnen als een soort statement. Tevredenheid: omdat het kan.

Aad