Het Dunning-Kruger effect

“Het probleem met de wereld is dat de dommen overlopen van zelfverzekerdheid, terwijl de intelligenten vol twijfel zitten”.

Betrand Russel

Ik heb duidelijk een zwak voor paradoxen. Het zijn vaak situaties waarvan de betekenis ligt in het feit dat het tegenstrijdig is. Via een artikel op Grenswetenschap.nl kwam ik zo op het Dunning-Kruger effect, vernoemd naar de mensen die er onderzoek naar gedaan hebben (en er de Ig Nobelprijs mee hebben verdiend). Het betreft de waarneming dat intelligente mensen meer twijfelen aan hun eigen capaciteiten dan minder intelligente mensen. Met als consequentie dat, kort gezegd, domme mensen een hoger zelfbeeld hebben dan slimme mensen. Hoe slimmer je bent, hoe meer je jezelf realiseert dat je maar weinig weet.

Daar blijk dus heel veel leuk beeldmateriaal over te zijn… Blader er eens rustig doorheen… Ter leering ende vermaeck

Deze slideshow heeft JavaScript nodig.

En het volgende filmpje (bijna 600.000 keer afgespeeld) illustreert dit effect buitengewoon overtuigend. Of juist niet? Het mag in ieder geval niet ontbreken, want het illustreert de paradox perfect. Et tu, Louis?

Aad

Advertenties

My First Workshop

Ongeveer 12 jaar geleden was ik op het Jaarcongres van het INK, destijds nog in Den Haag. Bij de stand van Twijstra en Gudde was het mogelijk om een test te doen. Het was de kleurentest van Leon de Caluwé (en Hans Vermaak, denk ik). Dan kon ik erachter komen welke kleur ik ‘was’ of ‘had en dat was ‘handig om te weten’. Ik heb de test gedaan en het antwoord was: Knalblauw. Uiteraard, typisch een ingenieur.

Het grappige is dat ik er toen niet onverdeeld happy mee was, hoewel het kennelijk wel mijn overtuigingen weergaf. Ik was duidelijk blauw maar vond groen eigenlijk mooier. Nu, zoveel jaren later ben ik van kwali_neut, via kwali_soof tot kwali_nar geworden. Althans, dat hoop en bedoel ik. Ik moet eraan terugdenken omdat ik nu bezig ben met de ontwikkeling van mijn eerste ‘workshop’. De aanleiding hiervoor ligt een eerdere workshop die bij de KKNF is georganiseerd, over de “Toekomst van de kwaliteitsmanager”. Deze werd gegeven door Olaf van der Berg (Q-consult). Ook daar kwamen de kleuren (kort) aan de orde en ontstond een leuk gesprek, dat vanwege de tijd helaas niet kon worden afgerond. De suggestie werd toen gedaan om een workshop hierover te geven.

En die uitdaging heb ik nu aangenomen. De aanleiding is alweer bijna een jaar oud, maar nu ziet het ernaar uit dat het ervan gaat komen. Ik hoop vooral dat we op een luchtig manier kunnen praten over het structureren van gedachten over situaties en veranderingen daarin. Dat we met elkaar er ook lol over beleven. Het is voor iedereen herkenbaar. Mij zelf fascineert het feit dat je kunt kiezen hoe je kijkt. En dan je dan andere betekenissen onderkent. En je kunt niet (of met veel moeite) meer kleuren tegelijk bekijken. Door te filteren, minder te zien dan er is, kun je wat met de situatie. Ik hoop die fascinatie te kunnen overbrengen. Ik heb de workshop “Anders kijken” genoemd omdat de kracht voor mij vooral is gelegen in het feit dat je anders kijkt (dan je gewend bent) en daar meer van leert.

Aad

Kleurverandering, of niet? (2)

Ik kwam voor het eerst in aanraking met ‘kwaliteit’ in mijn rol projectleider voor projecten op het gebied van Avionica, een mooi woord voor lucht- en ruimtewaardige elektronica. De inhoud van die projecten was meestal om (deel)systemen te ontwerpen en te helpen realiseren. De hoofdafdeling waar ik toen werkte had net de ISO 9001(:1987) certificatie gerealiseerd, met als scope het uitvoeren van projecten die specifiek daarvoor aangemerkt waren. Voor de overige projecten was dat nog niet nodig, of gold in ieder geval niet de claim dat ze volgens het kwaliteitssysteem werden uitgevoerd.

Als projectleider loop je dan tegen allerlei dingen aan: projectplannen, voortgangsbewaking, formulieren, projectevaluaties. In die tijd viel me vooral op dat daar gebreken in zaten. Het was vooral niet ‘op maat’. Ik deed vooral kleinere projecten en de algemene regels waren voor mij ‘overkill’. Ook werden destijds de kwaliteitsdocumenten netjes in kaften genummerd en, op naam, beperkt gedistribueerd. Kwam er een nieuw versie uit, dan moest je de vorige versie teruggeven. De kwaliteitscoördinator hield bij welke documenten actueel waren en wie exemplaren van de documenten in zijn bezit had. De beperkte distributie hield ook in dat als je niet op de distributielijst stond, je de documenten van een collega te leen moest vragen. Ik vond die beperkte en bijna geheimzinnige distributie maar niets en liet dat ook wel eens weten.

Op een gegeven moment werd er een nieuwe hoofdafdeling opgericht die zich specifiek bezig hield met Avionica. Ook die hoofdafdeling wilde zich laten certificeren en ik werd gevraagd om de kwaliteitscoördinator te zijn, in deeltijd. In mij enthousiasme wilde ik uiteraard laten zien hoe het ook kon, dus werd het een systeem met maatwerk en toch dunnere boeken. Projecten in vier categoriën, van klein naar groot, met dito kwaliteitsvoorschriften voor de uitvoering van projecten. Het certificaat ISO 9001 (:1994) werd aangevraagd en in ongeveer een jaar verkregen. Het systeem was nu wel op maat, en ik had er dus hoge verwachtingen van. Maar toch waren de gebruikers niet zo enthousiast als ik was. Gek hè?

Achteraf besef ik dat dit ‘blauwe’ systeem alleen binnen blauwe kaders aan alle eisen voldeed. Er was onvoldoende aandacht voor ‘gele’ apecten (communicatie, draagvlak), rode aspecten (what’s in it for me?) en zelfs een belemmering voor groene aspecten (gezamenlijk leren), hoewel er natuurlijk ‘lessons learned’ waren, maar dat laatste is meestal ‘leren’ in een blauw jasje. In die tijd kwam de vraag bij me op: “Hoe komt het dat bepaalde dingen, die niemand wil, tóch gebeuren?”. Het bleek voor mij het begin van de ontdekking van de grens van het rationele. En de start van het pogen om meerkleurig te kijken…

… wordt vervolgd … (zie hier voor eerste aflevering van deze serie)

“Plezier beleven aan taaie vraagstukken”, van Hans Vermaak (2009)

In 2009 is er volgens mij een bijzonder boek uitgekomen: Plezier beleven aan taaie vraagstukken, van Hans Vermaak (what’s in a name….). Een boek van ruim 600 pagina’s geeft misschien op het eerste gezicht een grotere associatie met ‘taai’ dan met ‘plezier’. Maar de titel is een goede vlag, die lading dekt.

Het boek gaat over ‘taaie vraagstukken’, wat betekent dat er ook vraagstukken zijn die buiten de scope van het boek vallen, de ‘tamme vraagstukken’. Tamme vraagstukken zijn opgaven die een organisatie goed kan oplossen met de bestaande manier van werken. Daar is niets mis mee, maar – om in de termen van Hans Vermaak te blijven – daar beleef je niet zoveel plezier aan. Taaie vraagstukken zijn onderwerpen die in het hart van de organisatie zitten en waar een gevoel bij bestaat dat er verbetering moet worden bereikt. Maar waar ook de ervaring is opgebouwd dat het niet ‘lukt’. Wat maakt nu dat er onvoldoende succes is? En wat kun je daar dan aan doen? Dit is het thema van het boek.

Vermaak werkt het thema uit door werkingsmechanismen te benoemen die enerzijds succes belemmeren (fixerende variant) en anderzijds belemmeringen kunnen wegnemen (speelse variant). Met enig gevoel voor symmetrie worden 12 werkingsmechanismen benoemd en uitgebreid toegelicht, zowel in de optredende fixaties als manieren om die te doorbreken. De fixaties zijn telkens als ‘bipolaire’ toestanden beschreven, vaak de gevolgen van het doorschieten in gegeneraliseerde waarheden. Een elektrotechnicus (waarvan ik er één ben) zou zeggen: flip-flopgedrag.

Opvallend daarbij is dat het doorbreken van de fixerende mechanismen gepaard gaat met een bepaalde ‘lichtheid’ en daarom is ‘speelse variant’ ook een goede benaming: het geeft aan dat je niet alles onder controle hebt, maar dat je door goed op te letten, meervoudig te kijken en snel en slim te reageren wel degelijk belangrijke invloed kunt hebben op het onderwerp. Maar je moet als organisatie, veranderaar, dan wel het fixerende gedrag durven loslaten. Dat is vaak moeilijk want de fixerende mechanismen zijn vaak het gevolg van wat als de organisatie als een houvast ziet, gestoeld op wat Vermaak ’onbetwiste waarden’ noemt. Een voorbeeld: ‘eenheid’ (van visie, beleid, gedrag, mening) klinkt als een groot goed. Het geeft het beeld van samenhang en harmonie, maar het heeft als logisch gevolg dat variëteit verdrongen wordt, die juist essentieel is om nieuwe benaderingen te vinden voor taaie vraagstukken.

“Handel door niet te handelen, proef wat zonder smaak is, zie het kleine als groot, het weinige als veel. Stel integriteit tegenover haat.” -Lao Tse (600 v. C)

Werken aan verbeteringen in taaie vraagstukken betekent vaak dat je verkeert op de rand van het paradoxale: dingen combineren die uit verschillende paradgima’s voortkomen; zaken verbinden waar een aanzienlijk spanningsveld tussen is. Het boek van Vermaak is daarmee geen receptenboek voor moeilijke problemen, maar wel een ‘bemoediging met handvatten’ om met taaie vraagstukken aan de slag te gaan. En het leuke eraan is dat je door je te verdiepen in taaie vraagstukken, niet alleen aan zinvolle onderwerpen werkt, die er voor een organisatie werkelijk toe doen, maar al doende ontwikkel je ook jezelf.

“De waarheid klinkt als haar tegendeel.” –  Lao  Tse

Voor mijzelf was het boeiende van dit boek vooral ook het paradoxale karakter van de werkelijkheid. Hans Vermaak karakteriseert dit onder andere met de uitspraak:  “Wat hoort, werkt niet en wat werkt, hoort niet”. Taaie vraagstukken los je ook niet op, je leert ermee omgaan. Juist het aspect van onoplosbaarheid is direct verbonden met de waarde van het vraagstuk voor de organisatie. En dat herkennen we niet alleen in organisaties, maar in de hele maatschappij.

Is het glas halfvol of half leeg? AI vs HRO

Vanmiddag was er een goede bijeenkomst, over twee schijnbaar ver uiteenlopende manieren om kwaliteit te verbeteren. Aan de ene kant is dat Appreciative Inquiry (AI), een benadering die ervan uitgaat dat je het meeste resultaat boekt door aan te sluiten bij de beleving van de mensen en de sterke punten daarvan verder te benutten. Aan de andere kant High Reliable Organizing (HRO), een benadering om ernaar te streven dat iedereen zó alert is dat het onverwachte wordt verwacht en op die manier ook de laatste fouten worden voorkomen.

Een paar sterktes van AI:

  • draagvlak: dat is er per definitie
  • motivatie: mensen doen immers liever waar ze goed in zijn
  • energie: van dingen doen waar je goed in bent, wordt je niet gauw moe

Een paar sterktes van HRO:

  • betrouwbaarheid: het doel van de methode
  • perfectie: HRO is er vooral voor dingen die al bijna altijd goed gaan, maar waar de consequenties zeer ernstig zijn als het toch fout gaat (vliegtuigen, luchtverkeersleiding, scheepvaart)
  • cultuur: de mensen en de organisatie hebben een cultuur waarbij zij er zeer sterk op gericht zijn om de maximale veiligheid te bereiken

Uiteindelijk kwamen we tot de slotsom dat beide nodig (kunnen) zijn, maar dat de context bepaalt welke benadering het meest effectief zal zijn. Van piloten zie je liever niet dat ze alleen de dingen doen waar ze goed in zijn, en bij het vinden van nieuwe markten of producten heb je meestal geen behoefte aan waterdichte checklists.

Bij AI is het doel maximale vooruitgang, er is geen absoluut doel, bij HRO is het doel per definitie 0% fouten.

Een bijzonder, tot nadenken stemmend, onderzoek wees uit dat bij de wiskundeles, jongens beter zijn in meetkunde dan meisjes. Maar als dezelfde opdrachten gedurende de tekenles worden gegeven, is de verhouding net andersom. Kennelijk is kennis afhankelijk van context en impliciete verwachtingen.

Wat ik me verder ook realiseerde was dat er bij AI eigenlijk wordt gebouwd op de energie van de emotie (liefde, betrokkenheid, ambitie, succesbeleving), en bij HRO op de energie van het verstand (rationeel analyseren, vooruitkijken en voorspellen, scenario’s afwegen). Ook dat geeft aan dat in een gebalanceerde oplossing voor een gegeven vraagstuk beide een rol kunnen spelen, waarbij de context bepaalt waar die balans precies ligt.

Het was heel leuk om de confrontatie van deze ver uiteen liggende benaderingen bij te wonen en er al doende diepgaander kennis mee te maken. Het is nu veel meer invoelbaar. Het geeft weer meer opties om naar een gegeven situatie te kijken. Ik vergelijk de verschillenden methoden wel eens met gekleurde brillen. Daarmee kijk je gefilterd naar een situatie en kun je dingen onderscheiden die je zonder filter moeilijker kunt zien. In die zin ben ik vandaag thuisgekomen met twee nieuwe, verschillend gekleurde brilletjes.

Aad