De valkuil van goede eigenschappen

CK-2014-03-07

Vandaag weer de dagelijkse  aflevering van de Coachingskalender. Over het algemeen vind ik dat een interessant medium, dat ik graag lees en waar ik regelmatig tips in vind die ik graag ter harte neem. Maar vandaag niet. Zie de afbeelding (de aflevering van de Coachingskalender van 7 maart 2014).

Het gaat om het deel:

“Misschien heb je je kwaliteiten te nadrukkelijk ingezet: je bent te verantwoordelijk, te zorgzaam, te belangstellend, te bescheiden, te behulpzaam, te ijverig, te praktisch enzovoort geweest. Daarbij heb je te weinig aan jezelf gedacht en voor jezelf gezorgd, en zo ben je met beide benen in al je eigen valkuilen gestapt.”

Er wordt een trits aan goede eigenschappen genoemd, die – indien van harte en ruimhartig toegepast – een negatief effect hebben. Mankeert er iets aan een “altijd dienstbare collega”? Dat iemand zich niet op de voorgrond plaatst maar altijd beschikbaar is voor haar (of zijn) collega’s?

Kennelijk zijn die goede eigenschappen valkuilen waar je in kunt vallen en die je kunt overwinnen, door er een uitdaging tegenover te zetten: “een tegengestelde, positieve kwaliteit”. Maar die valkuilen waren toch al goede, positieve eigenschappen, “kwaliteiten” (immers: verantwoordelijk, zorgzaam, belangstellend, bescheiden, behulpzaam, ijverig, praktisch …)? Kun je daar teveel van hebben?

De oorzaak van deze tegenstrijdigheid  zit er volgens mij in dat deze houding niet in de huidige tijdgeest past, waarin je geacht wordt voor jezelf op te komen en dat iedereen een plek op de voorgrond verdient of zou moeten willen. De implicatie: als je niet op de voorgrond staat, is er iets niet goed (met ‘jou’). Maar wat als je er eer, genoegen in schept, zelfwaardering voelt, als je er juist goed in bent om ànderen te laten presteren? Dan ben je mogelijk onzichtbaar, misschien zelfs ondergewaardeerd, maar zelf realiseer je je, hoe zinvol je bijdrage is. En misschien is het voor jou helemaal geen noodzaak om eerst “voor jezelf te zorgen” (ook al een zo’n exponent van de huidige tijdgeest). Sterker nog, als je zelf op de voorgrond staat zou je niet die onmisbare factor voor een ander kunnen zijn, het zou je kwaliteiten in de weg staan. Is een goede daad minder waardevol als deze niet opgemerkt wordt? 

Ik zal de laatste zijn om de noodzaak voor zelfrespect, zelfaanvaarding, zelfacceptatie en zelfwaardering te ontkennen. Maar de boodschap die ik wil onderstrepen is dat dat evengoed kan vanuit een dienstvaardige instelling. We kunnen niet allemaal leiders zijn; het zou desastreus zijn als het zo was. Wat wel kan is dat we allemaal dienstvaardig zijn, ook als we eventueel de leiding hebben. Dat zou fantastisch zijn!

Enige leestips:

Advertenties

Kwetsbaarheid als Kracht

Ik ben gek op paradoxen. En ik wilde  wel dat ik helemaal snapte waarom. Paradoxen zijn namelijk per definitie niet logisch. En wat moet een rationeel mens dan met een paradox? Het lijkt wel of er een betekenis achter schuilgaat die zich niet wil laten verwoorden.

“Kwetsbaarheid als Kracht”, is de titel op de voorpagina van het tijdschrift Management Team van juni 2013. Het gaat over de kwetsbaarheid van Nederland voor water en dat die kwetsbaarheid (of eigenlijk: onze reactie daarop) leidt tot een unieke hoeveelheid kennis en ervaring. Daaruit volgt weer een grote concurrentiekracht op het gebied van water(beheersing). Dus onze  kwetsbaarheid, de mogelijkheid dat er grote verliezen in eigendommen en menselijke levens worden geleden, is een directe oorzaak dat Nederland er op dit gebied in de wereld goed voorstaat met gerenommeerde instituten (zoals Deltares) en een groot aantal ingenieursbureau’s die grote projecten  in het buitenland hebben. Als in New Orleans de nood aan de man komt, komt ons kleine landje de wereldmacht ter hulp.

De interessante vraag is natuurlijk: Is dit te generaliseren? Kun je focusseren op waar je bedreigingen liggen en daar kansen uit destilleren? Ik denk het wel, maar er zit een essentiële stap tussen, namelijk die van nood. Als de slogan, “maak van onze bedreigingen kansen” alleen geroepen wordt tijdens een strategiesessie op de hei, dan is dat niet genoeg. De bedreiging moet wezenlijk gevoeld zijn, en er moet ook ‘pijn geleden’ zijn die geresulteerd heeft in voldoende doorleefde urgentie en actie. Dat lijken belangrijke voorwaarden voor creativiteit. Zoals het Deltaplan pas mogelijk werd nadat de Watersnoodramp in 1953 maar liefst 1836 levens had geëist en veel schade had veroorzaakt. Ook vóór 1953 was de bedreiging reëel en bekend, maar er komt een moment: “dat nooit weer” als gevolg van het leed.  En dan kan er heel veel. Het spreekwoord “als het kalf verdronken is, dempt men de put” heeft in deze context een relevante, maar ook een schrille betekenis. Over dat spreekwoord valt nog veel meer te zeggen, maar dat doe ik een andere keer.

In het huidige bedrijfsleven geldt: “survival of the fittest” (een term die het eerst werd gebruikt door een lezer van het beroemde boek van Darwin). Een fundamenteel evolutionair principe, dat verder gaat dan biologie. Wie zich het best aanpast aan de situatie blijft bestaan, of dat nu de meteorietinslag van 65 miljoen jaar geleden is (waardoor Dinosauriërs uitstierven, maar waardoor de zoogdieren zich juist hebben ontwikkeld) of de huidige economische crisis. Zou het dan ook zo zijn dat een diepere crisis (uiteindelijk) sterkere bedrijven voortbrengt? Of omgekeerd geredeneerd: dat bedrijven, organisaties (en individuen?) crises nodig hebben om sterk te worden of te blijven? Dat zou een oproep zijn om juist de moeilijke aspecten, met veel energie te lijf te gaan, en de situatie niet te ontkennen of verbergen. En vaak proberen we toch nog zaken te ‘verzachten’ en een ander oud spreekwoord benoemt dat helder: “Zachte heelmeesters maken stinkende wonden“. En dat is dus uit een tijd zonder pijnstillers!

Er zijn eigenlijk wel veel spreekwoorden van toepassing, realiseer ik me. Een modernere  uitspraak (hoewel, van Nietzsche) die hier wel heel goed op van toepassing is: “What doesn’t kill you, makes you stronger“. Ook hier weer de paradox, want overleven is geen vanzelfsprekendheid. Sterker nog, er zijn er altijd die het niet overleven (in welke zwakke of sterke betekenis dan ook).  Je kiest niet zelf voor een crisis. Maar àls die ons overkomt, kàn het een kans zijn om er wezenlijk sterker uit te komen.

Het Dunning-Kruger effect

“Het probleem met de wereld is dat de dommen overlopen van zelfverzekerdheid, terwijl de intelligenten vol twijfel zitten”.

Betrand Russel

Ik heb duidelijk een zwak voor paradoxen. Het zijn vaak situaties waarvan de betekenis ligt in het feit dat het tegenstrijdig is. Via een artikel op Grenswetenschap.nl kwam ik zo op het Dunning-Kruger effect, vernoemd naar de mensen die er onderzoek naar gedaan hebben (en er de Ig Nobelprijs mee hebben verdiend). Het betreft de waarneming dat intelligente mensen meer twijfelen aan hun eigen capaciteiten dan minder intelligente mensen. Met als consequentie dat, kort gezegd, domme mensen een hoger zelfbeeld hebben dan slimme mensen. Hoe slimmer je bent, hoe meer je jezelf realiseert dat je maar weinig weet.

Daar blijk dus heel veel leuk beeldmateriaal over te zijn… Blader er eens rustig doorheen… Ter leering ende vermaeck

Deze slideshow heeft JavaScript nodig.

En het volgende filmpje (bijna 600.000 keer afgespeeld) illustreert dit effect buitengewoon overtuigend. Of juist niet? Het mag in ieder geval niet ontbreken, want het illustreert de paradox perfect. Et tu, Louis?

Aad

“Plezier beleven aan taaie vraagstukken”, van Hans Vermaak (2009)

In 2009 is er volgens mij een bijzonder boek uitgekomen: Plezier beleven aan taaie vraagstukken, van Hans Vermaak (what’s in a name….). Een boek van ruim 600 pagina’s geeft misschien op het eerste gezicht een grotere associatie met ‘taai’ dan met ‘plezier’. Maar de titel is een goede vlag, die lading dekt.

Het boek gaat over ‘taaie vraagstukken’, wat betekent dat er ook vraagstukken zijn die buiten de scope van het boek vallen, de ‘tamme vraagstukken’. Tamme vraagstukken zijn opgaven die een organisatie goed kan oplossen met de bestaande manier van werken. Daar is niets mis mee, maar – om in de termen van Hans Vermaak te blijven – daar beleef je niet zoveel plezier aan. Taaie vraagstukken zijn onderwerpen die in het hart van de organisatie zitten en waar een gevoel bij bestaat dat er verbetering moet worden bereikt. Maar waar ook de ervaring is opgebouwd dat het niet ‘lukt’. Wat maakt nu dat er onvoldoende succes is? En wat kun je daar dan aan doen? Dit is het thema van het boek.

Vermaak werkt het thema uit door werkingsmechanismen te benoemen die enerzijds succes belemmeren (fixerende variant) en anderzijds belemmeringen kunnen wegnemen (speelse variant). Met enig gevoel voor symmetrie worden 12 werkingsmechanismen benoemd en uitgebreid toegelicht, zowel in de optredende fixaties als manieren om die te doorbreken. De fixaties zijn telkens als ‘bipolaire’ toestanden beschreven, vaak de gevolgen van het doorschieten in gegeneraliseerde waarheden. Een elektrotechnicus (waarvan ik er één ben) zou zeggen: flip-flopgedrag.

Opvallend daarbij is dat het doorbreken van de fixerende mechanismen gepaard gaat met een bepaalde ‘lichtheid’ en daarom is ‘speelse variant’ ook een goede benaming: het geeft aan dat je niet alles onder controle hebt, maar dat je door goed op te letten, meervoudig te kijken en snel en slim te reageren wel degelijk belangrijke invloed kunt hebben op het onderwerp. Maar je moet als organisatie, veranderaar, dan wel het fixerende gedrag durven loslaten. Dat is vaak moeilijk want de fixerende mechanismen zijn vaak het gevolg van wat als de organisatie als een houvast ziet, gestoeld op wat Vermaak ’onbetwiste waarden’ noemt. Een voorbeeld: ‘eenheid’ (van visie, beleid, gedrag, mening) klinkt als een groot goed. Het geeft het beeld van samenhang en harmonie, maar het heeft als logisch gevolg dat variëteit verdrongen wordt, die juist essentieel is om nieuwe benaderingen te vinden voor taaie vraagstukken.

“Handel door niet te handelen, proef wat zonder smaak is, zie het kleine als groot, het weinige als veel. Stel integriteit tegenover haat.” -Lao Tse (600 v. C)

Werken aan verbeteringen in taaie vraagstukken betekent vaak dat je verkeert op de rand van het paradoxale: dingen combineren die uit verschillende paradgima’s voortkomen; zaken verbinden waar een aanzienlijk spanningsveld tussen is. Het boek van Vermaak is daarmee geen receptenboek voor moeilijke problemen, maar wel een ‘bemoediging met handvatten’ om met taaie vraagstukken aan de slag te gaan. En het leuke eraan is dat je door je te verdiepen in taaie vraagstukken, niet alleen aan zinvolle onderwerpen werkt, die er voor een organisatie werkelijk toe doen, maar al doende ontwikkel je ook jezelf.

“De waarheid klinkt als haar tegendeel.” –  Lao  Tse

Voor mijzelf was het boeiende van dit boek vooral ook het paradoxale karakter van de werkelijkheid. Hans Vermaak karakteriseert dit onder andere met de uitspraak:  “Wat hoort, werkt niet en wat werkt, hoort niet”. Taaie vraagstukken los je ook niet op, je leert ermee omgaan. Juist het aspect van onoplosbaarheid is direct verbonden met de waarde van het vraagstuk voor de organisatie. En dat herkennen we niet alleen in organisaties, maar in de hele maatschappij.