My First Workshop

Ongeveer 12 jaar geleden was ik op het Jaarcongres van het INK, destijds nog in Den Haag. Bij de stand van Twijstra en Gudde was het mogelijk om een test te doen. Het was de kleurentest van Leon de Caluwé (en Hans Vermaak, denk ik). Dan kon ik erachter komen welke kleur ik ‘was’ of ‘had en dat was ‘handig om te weten’. Ik heb de test gedaan en het antwoord was: Knalblauw. Uiteraard, typisch een ingenieur.

Het grappige is dat ik er toen niet onverdeeld happy mee was, hoewel het kennelijk wel mijn overtuigingen weergaf. Ik was duidelijk blauw maar vond groen eigenlijk mooier. Nu, zoveel jaren later ben ik van kwali_neut, via kwali_soof tot kwali_nar geworden. Althans, dat hoop en bedoel ik. Ik moet eraan terugdenken omdat ik nu bezig ben met de ontwikkeling van mijn eerste ‘workshop’. De aanleiding hiervoor ligt een eerdere workshop die bij de KKNF is georganiseerd, over de “Toekomst van de kwaliteitsmanager”. Deze werd gegeven door Olaf van der Berg (Q-consult). Ook daar kwamen de kleuren (kort) aan de orde en ontstond een leuk gesprek, dat vanwege de tijd helaas niet kon worden afgerond. De suggestie werd toen gedaan om een workshop hierover te geven.

En die uitdaging heb ik nu aangenomen. De aanleiding is alweer bijna een jaar oud, maar nu ziet het ernaar uit dat het ervan gaat komen. Ik hoop vooral dat we op een luchtig manier kunnen praten over het structureren van gedachten over situaties en veranderingen daarin. Dat we met elkaar er ook lol over beleven. Het is voor iedereen herkenbaar. Mij zelf fascineert het feit dat je kunt kiezen hoe je kijkt. En dan je dan andere betekenissen onderkent. En je kunt niet (of met veel moeite) meer kleuren tegelijk bekijken. Door te filteren, minder te zien dan er is, kun je wat met de situatie. Ik hoop die fascinatie te kunnen overbrengen. Ik heb de workshop “Anders kijken” genoemd omdat de kracht voor mij vooral is gelegen in het feit dat je anders kijkt (dan je gewend bent) en daar meer van leert.

Aad

Advertenties

Kleurverandering, of niet? (2)

Ik kwam voor het eerst in aanraking met ‘kwaliteit’ in mijn rol projectleider voor projecten op het gebied van Avionica, een mooi woord voor lucht- en ruimtewaardige elektronica. De inhoud van die projecten was meestal om (deel)systemen te ontwerpen en te helpen realiseren. De hoofdafdeling waar ik toen werkte had net de ISO 9001(:1987) certificatie gerealiseerd, met als scope het uitvoeren van projecten die specifiek daarvoor aangemerkt waren. Voor de overige projecten was dat nog niet nodig, of gold in ieder geval niet de claim dat ze volgens het kwaliteitssysteem werden uitgevoerd.

Als projectleider loop je dan tegen allerlei dingen aan: projectplannen, voortgangsbewaking, formulieren, projectevaluaties. In die tijd viel me vooral op dat daar gebreken in zaten. Het was vooral niet ‘op maat’. Ik deed vooral kleinere projecten en de algemene regels waren voor mij ‘overkill’. Ook werden destijds de kwaliteitsdocumenten netjes in kaften genummerd en, op naam, beperkt gedistribueerd. Kwam er een nieuw versie uit, dan moest je de vorige versie teruggeven. De kwaliteitscoördinator hield bij welke documenten actueel waren en wie exemplaren van de documenten in zijn bezit had. De beperkte distributie hield ook in dat als je niet op de distributielijst stond, je de documenten van een collega te leen moest vragen. Ik vond die beperkte en bijna geheimzinnige distributie maar niets en liet dat ook wel eens weten.

Op een gegeven moment werd er een nieuwe hoofdafdeling opgericht die zich specifiek bezig hield met Avionica. Ook die hoofdafdeling wilde zich laten certificeren en ik werd gevraagd om de kwaliteitscoördinator te zijn, in deeltijd. In mij enthousiasme wilde ik uiteraard laten zien hoe het ook kon, dus werd het een systeem met maatwerk en toch dunnere boeken. Projecten in vier categoriën, van klein naar groot, met dito kwaliteitsvoorschriften voor de uitvoering van projecten. Het certificaat ISO 9001 (:1994) werd aangevraagd en in ongeveer een jaar verkregen. Het systeem was nu wel op maat, en ik had er dus hoge verwachtingen van. Maar toch waren de gebruikers niet zo enthousiast als ik was. Gek hè?

Achteraf besef ik dat dit ‘blauwe’ systeem alleen binnen blauwe kaders aan alle eisen voldeed. Er was onvoldoende aandacht voor ‘gele’ apecten (communicatie, draagvlak), rode aspecten (what’s in it for me?) en zelfs een belemmering voor groene aspecten (gezamenlijk leren), hoewel er natuurlijk ‘lessons learned’ waren, maar dat laatste is meestal ‘leren’ in een blauw jasje. In die tijd kwam de vraag bij me op: “Hoe komt het dat bepaalde dingen, die niemand wil, tóch gebeuren?”. Het bleek voor mij het begin van de ontdekking van de grens van het rationele. En de start van het pogen om meerkleurig te kijken…

… wordt vervolgd … (zie hier voor eerste aflevering van deze serie)

“Plezier beleven aan taaie vraagstukken”, van Hans Vermaak (2009)

In 2009 is er volgens mij een bijzonder boek uitgekomen: Plezier beleven aan taaie vraagstukken, van Hans Vermaak (what’s in a name….). Een boek van ruim 600 pagina’s geeft misschien op het eerste gezicht een grotere associatie met ‘taai’ dan met ‘plezier’. Maar de titel is een goede vlag, die lading dekt.

Het boek gaat over ‘taaie vraagstukken’, wat betekent dat er ook vraagstukken zijn die buiten de scope van het boek vallen, de ‘tamme vraagstukken’. Tamme vraagstukken zijn opgaven die een organisatie goed kan oplossen met de bestaande manier van werken. Daar is niets mis mee, maar – om in de termen van Hans Vermaak te blijven – daar beleef je niet zoveel plezier aan. Taaie vraagstukken zijn onderwerpen die in het hart van de organisatie zitten en waar een gevoel bij bestaat dat er verbetering moet worden bereikt. Maar waar ook de ervaring is opgebouwd dat het niet ‘lukt’. Wat maakt nu dat er onvoldoende succes is? En wat kun je daar dan aan doen? Dit is het thema van het boek.

Vermaak werkt het thema uit door werkingsmechanismen te benoemen die enerzijds succes belemmeren (fixerende variant) en anderzijds belemmeringen kunnen wegnemen (speelse variant). Met enig gevoel voor symmetrie worden 12 werkingsmechanismen benoemd en uitgebreid toegelicht, zowel in de optredende fixaties als manieren om die te doorbreken. De fixaties zijn telkens als ‘bipolaire’ toestanden beschreven, vaak de gevolgen van het doorschieten in gegeneraliseerde waarheden. Een elektrotechnicus (waarvan ik er één ben) zou zeggen: flip-flopgedrag.

Opvallend daarbij is dat het doorbreken van de fixerende mechanismen gepaard gaat met een bepaalde ‘lichtheid’ en daarom is ‘speelse variant’ ook een goede benaming: het geeft aan dat je niet alles onder controle hebt, maar dat je door goed op te letten, meervoudig te kijken en snel en slim te reageren wel degelijk belangrijke invloed kunt hebben op het onderwerp. Maar je moet als organisatie, veranderaar, dan wel het fixerende gedrag durven loslaten. Dat is vaak moeilijk want de fixerende mechanismen zijn vaak het gevolg van wat als de organisatie als een houvast ziet, gestoeld op wat Vermaak ’onbetwiste waarden’ noemt. Een voorbeeld: ‘eenheid’ (van visie, beleid, gedrag, mening) klinkt als een groot goed. Het geeft het beeld van samenhang en harmonie, maar het heeft als logisch gevolg dat variëteit verdrongen wordt, die juist essentieel is om nieuwe benaderingen te vinden voor taaie vraagstukken.

“Handel door niet te handelen, proef wat zonder smaak is, zie het kleine als groot, het weinige als veel. Stel integriteit tegenover haat.” -Lao Tse (600 v. C)

Werken aan verbeteringen in taaie vraagstukken betekent vaak dat je verkeert op de rand van het paradoxale: dingen combineren die uit verschillende paradgima’s voortkomen; zaken verbinden waar een aanzienlijk spanningsveld tussen is. Het boek van Vermaak is daarmee geen receptenboek voor moeilijke problemen, maar wel een ‘bemoediging met handvatten’ om met taaie vraagstukken aan de slag te gaan. En het leuke eraan is dat je door je te verdiepen in taaie vraagstukken, niet alleen aan zinvolle onderwerpen werkt, die er voor een organisatie werkelijk toe doen, maar al doende ontwikkel je ook jezelf.

“De waarheid klinkt als haar tegendeel.” –  Lao  Tse

Voor mijzelf was het boeiende van dit boek vooral ook het paradoxale karakter van de werkelijkheid. Hans Vermaak karakteriseert dit onder andere met de uitspraak:  “Wat hoort, werkt niet en wat werkt, hoort niet”. Taaie vraagstukken los je ook niet op, je leert ermee omgaan. Juist het aspect van onoplosbaarheid is direct verbonden met de waarde van het vraagstuk voor de organisatie. En dat herkennen we niet alleen in organisaties, maar in de hele maatschappij.

Kleurverandering, of niet? (1)

Léon de Caluwé en Hans Vermaak hebben (een aantal jaren geleden al) in hun boek “Leren Veranderen” een indeling gemaakt in vijf kleuren, om onderscheid te maken in een variëteit van aspecten (zoals gedrag, interventies, problemen, woordgebruik, ontwikkelingen) rondom (organisatie)verandering. De kleuren reflecteren verschillen in manieren om betekenis toe te kennen aan wat we doen en wat we waarnemen. De kleuren geven daarmee extra ‘taal’ om te communiceren over organisatie, management en verandering.

Nothing endures but change.
Heraclitus (540 BC – 480 BC), from Diogenes Laertius, Lives of Eminent Philosophers

Ik weet nog dat ik kennis maakte met de kleuren tijdens een INK-congres in Den Haag. Ik deed de kleurentest bij de stand van Twynstra en Gudde en ik bleek hartstikke blauw te zijn. Ik wist toen niet echt wat dat inhield, maar het fascineerde me wel. Ik vond  het eigenlijk ook niet zo leuk want ik wilde (natuurlijk) niet in een hokje passen, zeker niet in een hokje dat door iemand anders bedacht is. Als het me nu gevraagd wordt, moet ik bekennen dat ik toen in de stellige overtuiging verkeerde dat het mogelijk was op een ingenieursachtige manier een organisatie in te richten. Enigszins zoals bij systeemontwikkeling volgens het V-diagram: Je moest zorgen dat je goed wist wat je wilde bereiken (decompositie –> visie), goed de huidige situatie kennen (definitie –> beleid), en vervolgens elk element dat je wilde bereiken realiseren en tot één organisatie maken (implementatie –> planning) en vervolgens testen (verificatie –> control). Niet dus. Er zijn véél meer dimensies die belangrijk zijn.

Move out of your comfort zone. You can only grow if you are willing to feel awkward and uncomfortable when you try something new.
     Brian Tracy

Toch heeft dat ene moment me uit balans gebracht en heeft het iets bij mij in gang gezet, namelijk om steeds vaker de vraag te stellen of  ‘dit het nu is’. Meestal niet uit eigen beweging, maar door gebeurtenissen die de relatief stabiele situatie verstoorden. Dit blijkt kennelijk telkens weer nodig om een ontwikkeling door te kunnen maken. Ik vind het leuk om over die ontwikkelingen een aantal stukjes te schrijven en te reflecteren op hoe dit allemaal verlopen is. Misschien dat jullie hierin iets herkennen of dat het jullie op een andere manier helpt. Ik hoop ook dat er reacties komen waardoor het gesprek nog verder verdiept. Als het te ‘blauw’ wordt, hoor ik het ook graag, ik zet dat blauwe petje maar al te reflexmatig weer op en dat is nu net niet de bedoeling van de blog…