Bullsh!t Management van Jos Verveen (ISBN 978 90 5261 847 0) gaat over de zin en onzin van ‘management’. Ik heb het boekje (in mijn rol van adviseur KAM) gekregen van een manager uit mijn organisatie: “Het is goed voor jou om dit te lezen!”. Op zich natuurlijk bijzonder om dit boekje juist van een manager te krijgen, maar ook erg leuk en ik heb het dan ook gewaardeerd en zie het als een kans voor verdere ontwikkeling van gedachten. Dit stukje is geen verslag, maar meer een reflectie erop.
Ik heb het boekje met genoegen gelezen en het zet me aan tot verder nadenken. Al een tijdje realiseer ik me (met vele anderen) dat de steeds maar verdergaande systematisering van de maatschappij niet ‘klopt’. Waar zit hem dat in? Worden we gedreven door de angst dat er dingen verkeerd kunnen gaan en reageren we daarop door systemen in te richten die – in theorie – ongewenste situaties kunnen voorkomen? Ik vermoed dat iets dergelijks een belangrijke rol speelt. De nadelige effecten van deze systeembenadering zijn echter vaak groter dan de voordelen. Dat komt onder meer doordat ‘systemen’ rationeel en deterministisch ingekaderd zijn, terwijl de gevolgen ervan meestal óók niet-rationeel en niet-deterministisch zijn. De gevolgen worden vaak wel voorzien maar door hun aard kunnen ze niet (goed) in een systeemontwerp worden meegenomen en wegen dan onvoldoende mee in de besluitvorming.
Een voorbeeld: je kunt op papier uitrekenen hoeveel geld het scheelt als verplegend personeel alleen doet waarvoor ze opgeleid zijn. Omdat er verschillende werkzaamheden zijn, komt er dan ook verschillend personeel aan het bed van iemand die zorg nodig heeft. Zelfs in het ideale geval dat het beoogde rendement gehaald wordt, is het gevolg dat de zorgbehoevende het als vaak een verslechtering van de zorg ervaart als er meer personen zijn die verschillende stukjes zorg verlenen. Ze voelen zich daardoor als mens minder gezien, minder gewaardeerd.
Hier is er dus een systeem ontworpen om doelmatiger te werken. Bij dit ontwerp wordt rekening gehouden met kosten en baten, uitgedrukt in een eenheid die daarvoor gebruikt wordt: geld. Het onbedoelde effect komt tot uitdrukking in iets heel anders: onrust aan het bed, verschillende personen die de zorg komen verlenen, het gevoel bij de verzorgde dat je meer object dan mens bent. Maar deze onbedoelde effecten kun je niet in geld uitdrukken en in het systeem dat over doelmatigheid gaat kun je dat dus moeilijk afwegen.
Het bijzondere is dat iedereen weet dat niet-meetbare zaken zoals liefde, aandacht, zorg, oprechte belangstelling, waardering, belangrijker zijn voor het geluk van mensen dan alles wat je voor geld kunt kopen. Daarom is het goed dat er mensen zijn die initatieven nemen als Buurtzorg Nederland waar éérst gekeken wordt naar waar het in essentie om gaat (mensen verzorgen) en daar dan de goede organisatie bij zoeken (wijkteams). In Bullsh!t Management staat deze goede volgorde centraal.
‘Management’ is een soort systematisering van het geven van leiding. Door toepassing van modellen, checklisten en standaard werkwijzen wordt beoogd om het leidinggeven te automatiseren. Een begrip als ‘klanten’ worden gegeneraliseerd totdat het ook patiënten, leerlingen, burgers omvat, met als onbewust doel om die allemaal op dezelfde manier te managen. Maar dat kan niet zomaar, de karakteristieken van die groepen zijn fundamenteel verschillend. Er wordt een systeem van gemaakt. De bedoelingen zijn ongetwijfeld goed, maar de resultaten hebben de nadelen die Jos Verveen heel helder heeft beschreven.
Voorbeeld uit eigen ervaring: Het INK-model. Het organisatiegebied “Leiderschap” kent bij de beoordeling drie aspecten: Richten, Inrichten, Verrichten. Mooie symmetische woorden die op papier betekenisvol zijn. Lees het er maar op na. In de praktijk gaat het over en met mensen en is het niet het systeem, de structuur, de woorden, die bepalen of het doel gerealiseerd wordt, maar de dagelijkse werkelijkheid.
Wat kunnen we doen? Ik merk zelf dat het nadenken daarover bijna automatisch terecht komt bij “dingen gaan doen”. Het verlangen naar systemen zit kennelijk diep! De boodschap van Jos Verveen is dat we vooral ook “dingen moeten laten” en bezig zijn met waar de organisatie in essentie voor staat. Meer bezig met ‘onderweg zijn’, dan met het automatiseren daarvan. Het gesprek gaat dan over waar de organisatie voor staat en hoe daar gezamelijk vorm aan wordt gegeven. Het resultaat daarvan is dan vanzelf dat de organisatie zich ontwikkelt. Klinkt goed!
Ik ben wel benieuwd … wie van jullie houdt zich ook met dit onderwerp bezig?
Aad van Dorp
Kwali_nar 
Tja, systeemdenken is ook makkelijker te verkopen door de grote adviesbureau’s en bedrijven die daar grof geld mee verdienen. De marketing pyramiden, de kwadranten waarin bedrijven of mensen ingedeeld kunnen worden, standaard questionaires waarbij iedereen een eindcijfer krijgt, waarbij een gemiddeld cijfer de aandacht krijgt zonder naar de onderliggende zaken te kijken. Het zwaan kleef aan effect is groot te noemen. Managers lopen achter de hypes aan die in allerlei managementbladen worden verkondigd, terwijl die bladen, jawel, alleen kunnen bestaan door diezelfde grote adviesbureau’s en bedrijven die die bladen sponsoren met advertenties. Aan de professionals wordt niets meer gevraagd. Leraren wordt verteld hoe ze moeten lesgeven, specialisten in de gezondheidszorg krijgen allerlei targets opgelegd om de gezondheidszorg betaalbaar te houden, maar ondertussen zijn er ondanks allerlei kwaliteitssystemen nog bacterieuitbraken mogelijk, door falend toezicht.
Alles moet meetbaar worden en afgerekend worden op resultaat en het liefst d.m.v. een aantal getallen in een spreadsheet. Management by Spreadsheet heet dat dan. Helaas missen in deze spreadsheet nogal wat essentiele zaken, die aangeven of bijvoorbeeld de prestaties op lange termijn wel zo goed zijn. De Kredietcrisis is daarvan een goed voorbeeld, te veel sturing op de korte termijn.
Het Angelsaskisch model heeft het inmiddels wel gewonnen van het Rijnlandmodel. Gelukkig zijn er nog enkelingen die boeken schrijven zoals BULLSH!T management.
Bedankt, Ko Hiabsees, voor je reactie. Ik herken de verschijnselen zoals je ze noemt. Wat me verder opvalt is dat dit zwaan-kleef-aan gedrag, zoals je het noemt, niet zozeer een bewuste keuze is, maar dat de meesten graag een goede manager willen zijn. Maar door de werkdruk en de onzekerheid valt met terug op – elders – ‘bewezen’ praktijken, die overzichtelijk zijn om dat ze gegeneraliseerd zijn en daarmee een schijn van algemene geldigheid krijgen. Ik geloof er overigens niet in dat het Angelsaksiche Model gaat ‘winnen’. En ook het Rijnlandse niet, want ook dit zijn maar modellen. Ik hoop er (nog steeds) op dat er een kentering komt in het denken.
Beste kwalinar,
Goede managers gaan geen trucjes (zogenaamde ‘bewezen’) praktijken toepassen maar analyseren een situatie en zoeken naar een oplossing. Bij het zoeken naar een oplossing hoeven ze niet alleen bij zichzelf te rade te gaan, maar moeten zichzelf niet te groot vinden om een oplossing van een ander te kiezen die beter is dan zijzelf hebben bedacht. Een goede manager moet dus in staat zijn uit alle oplossingen de beste te kiezen op basis van alle aangedragen argumenten. Of dat Angelsaksisch is of Rijnlands doet niet ter zake, dit soort managers zouden in beide kampen te vinden moeten zijn. Ik hoop met je mee dat er een kentering komt in het denken. Ik ben alleen benieuwd hoe ver we het laten komen voordat die kentering komt.
Ko
Helemaal mee eens,
Pingback: Kleurverandering, of niet? (1) « Kwali_nar
Pingback: Kleurverandering, of niet? (1) - Verwondering